SpørsmålEn av grunnleggende ting i coaching er å stille spørsmål og ikke gi svar på de. Når noen stiller deg et spørsmål, spesielt et spørsmål hvor du har egne private erfaringer med, går du i bestemt retning for å finne svar. Man kan tolke spørsmål som kompassnål. Men det er ikke alle spørsmål som er like gode. I denne artikkelen vil jeg prøve å belyse hvilke spørsmål som er sterke og mindre sterke.

Når du som coach stiller et sterkt spørsmål, sender du fokus person mot konkret mål, eller for å si det bedre, i en bestemt retning, hvor personen kan gjøre for seg mange oppdagelser og treffe på mange nye gåter. Sterke spørsmål oppfordrer en til introspektivet og hjelper med å finne på ekstra løsninger og fører til kreativitet og bedre forståelse. Disse spørsmålene oppfordrer fokus personen til å prøve å lese innerste tanker (Hva vil du virkelig?) eller å se inn i framtida (Se halvtår framover. Mens du er i framtida, hvilket råd ville du gi til deg selv som lever i nåtiden?).

Man blir overasket

Sterke spørsmål overasker ofte fokus personen og det blir helt stille. I dette tilfellet må man gi tid for vedkommende å tenke seg om dette og gi svar. Du kommer til å få et ønske om å utfylle tomheten dere fikk pga. taushet. Det kommer til å virke som vedkommende ikke forstod spørsmålet, og du får et ønske om å omformulere det. Motstå dine ønsker. Disse taushets øyeblikkene er utfylt med tankefulle oppdagelsene til fokus personen. Bare hør, ti stille og vent. En av kjennetegn på at du stilte et sterkt spørsmål er kundens tankefullhet før han gir deg svaret.

I noen tilfeller er det feil å vente for at personen gir deg mulighet til å stille et spørsmål. I disse tilfellene må du ”grippe inn uten invitasjon” for å stille et sterkt spørsmål. For eksempel, din kunde begynner å klage igjen på at arbeidssituasjonen hennes er utålelig, og hun er så kraftløs til å endre dette. Du ser at hun kommer på samme gamle sporet av den typiske klagingen hennes, og når hun stopper for å puste, stiller du spørsmål: ”Hva er det som gjør at velger å holde ut?” eller ”Hvilke fordeler får du ut av dette?” eller ”Kan det være annerledes?”.

Dumme spørsmål

Noen ganger er spørsmål spesielt sterke hvis de høres dumt eller åpenbart og enkelt ut. De slipper ubemerket gjennom radaren til fokus personen. Vi er godt trente for å motstå vanskelige angrep – vi øver oss i alle mulige forklaringer og rasjonaliseringer. Et dumt spørsmål eksploderer i en slik situasjon som en bombe. Tenk deg situasjonen: fokus personen forestiller seg en sinnrik konstruksjon som består av et sett av grunner som gir forklaring på hvorfor situasjonen er så komplisert. Han tilføyer dette også med mengde historier om faktorer som begrenser sjansene hans til å lykkes, og samarbeids vanskeligheter med en eller annen person…og midt i dette stiller du spørsmål: ”Hva er det du virkelig ønsker?”. Pang! Du kunne vel teste hennes logiske begrunnelser eller prøve å finne måter å åpne perspektivet på eller bruke en eller annen metode for å gå på overflaten. Men et enkelt dumt spørsmål trenger inn i det vesentlige.

Her er noen andre ”dumme” spørsmål:

  • Hvordan ser ut det du ønsker deg?
  • Hva så?
  • Hva er det som er viktig for deg i dette?
  • Hva mer?
  • Hva har du lært deg?
  • Hva og når skal du gjøre?
  • Hvem må du være?

Noen ganger kan du tenke at spørsmålet er for dumt til å stille. Ikke vær redd, still det og overrask deg selv. Selv om du får svar som forventet, husk: du stiller ikke spørsmål for å høre svaret på det. Du gjør det for at fokus personen hører svaret og lærer noe av dette. La vedkommende høre sannhet, ny oppdagelse eller løgn som han fortsetter å gjenfortelle seg selv.

Ikke så sterke spørsmål

Når man stiller sterke spørsmål er det slik at jo enklere og mer direkte spørsmålet er, jo bedre. Et sammensatt og vanskelig spørsmål får personen til å sette seg inn i essensen, og mens han gjør det, kan han miste retning. Derfor er sterke spørsmål sterke – de trenger inn i kjernen av problemet. Ikke for ingenting sier man: korthet er viddets sjel.

Det er ikke så bra å stille lukkede spørsmål (de spørsmålene man kan svare på med ett ord eller et kort uttrykk). De lager en slags smal tunnel som når et «ja/nei» dødt punkt, eller man ender opp med noe data som ikke gir mulighet for videre undersøkelse. Derfor er det bedre å unngå den typen spørsmål. En annen type lukkede spørsmål er veiledende spørsmål. De underforstår at det eksisterer et riktig svar, og denne konklusjonen er bygget inn i spørsmålet. Det er også ikke et godt valg. I det hele tatt, hvis du som coach, vet svaret på dit eget spørsmålet, ikke still det.

En annen type av svake spørsmål er «Hvorfor» – spørsmål. De inviterer fokus personen til å analysere og forklare. De får vedkommende til å forsvare seg, og det bryter samtalens dynamikk.

Åpne spørsmål

Åpne spørsmål er de som man ikke kan svare på med «ja» eller «nei». Det er den typen spørsmål som du får et langt svar på. Nysgjerrighet starter fra de. De inviterer til å starte egen undersøkelse og oppfordrer til å tenke og reflektere. Enten hjelper de peronen med å gå videre i sine handlinger eller hjelper de ham med å fordype seg i sin opplæring. Her er noen eksempler på åpne spørsmål:

  • Hva ønsker du?
  • Hva så?
  • Hvordan angriper du dette?
  • Hva er ditt første steg?
  • Hva kommer det til å koste deg?
  • Hva er viktig for deg å huske?

Åpne spørmål begynner med: hva, hvordan, hvor, hvem, beskriv. Selvfølgelig må du som coach, prøve å stille mange åpne spørsmål.

Hjemmeoppgave

Jeg foreslår dere å trene litt i kunsten å stille spørsmål. Prøv å holde en 10-minutters samtale med et annet menneske, hvor du bare kan stille åpne spørsmål. Ingen påstander, ingen oppsummeringer, ingen råd eller historier fra din side pluss ingen konklusjoner. Din oppgave er å stille bare åpne spørsmål. Etter det spør vedkommende om tilbakemelding. Hva slags følelser hadde han da det eneste du gjorde, var å stille spørsmål? Etterpå fortell hvordan du følte deg da du var begrenset til kun å stille spørsmål. Hva funket bra for deg? Hva var vanskelig?

Finnes det noen vågehals som vil risikere å dele sine resultater i kommentarer? Jeg vil også høre andre historier om bruk av åpne spørsmål i deres liv. Hvis noen har noe å dele med, gjør det gjerne i kommentarfeltet.

Jeg fortsetter her en serie med artikler om ikkevoldskommunikasjon. Denne artikkelen vil handle om behov. Behov er det som forener oss alle, de er universielle. Våre følelser peker alltid på våre behov. Hvis behovene våre ikke er tilfredstilt, får vi et sett av følelser, og hvis behovene våre er tilfredstilt, får vi et annet sett av følelser. Begge følelseslister kan dere finne i min forrige post.

Min klassifisering inneholder ti store følelsesgrupper. Hvis dere kan foreslå en annen type klassifisering, skriv den gjerne i kommentarer.

1. Spill

  • Engasjement
  • Moro
  • Friskhet
  • Spontanitet
  • Stimulasjon
  • Rytme
  • Variasjon
  • Komfort
  • Letthet
  • Hvile

2. Mening

  • Mål
  • Gjøre en innsats i sitt liv
  • Være i tjeneste til livet
  • Skjønnhet
  • Hemmelighet
  • Helhet
  • Eventyr
  • Utfordring
  • Kreativitet
  • Personlig vekst
  • Opplæring
  • Framgang
  • Fullstendighet

3. Kjærlighet

  • Omsorg
  • Oppvoksing
  • Hengivenhet
  • Fortrolighet
  • Intimitet
  • Berøring
  • Seksuell ekspressivitet

4. Beskyttelse

  • Trygghet
  • Undertrykkelse
  • Bevaring
  • Pålitelighet
  • Fred

5. Klarhet

  • Viten
  • Velinformering (awareness)
  • Forståelse
  • Forsikring
  • Simpelhet
  • Orden
  • Ordenlighet
  • Kompetanse
  • Ferdighet
  • Evne
  • Produktivitet

6. Autonomitet

  • Uavhengighet
  • Frihet
  • Valg
  • Kontroll
  • Makt
  • Autentisitet
  • Helhet

7. Eksistens

  • Mat
  • Vann
  • Lys
  • Luft
  • Rom
  • Varme
  • Bevegelse
  • Hvile
  • Helse
  • Hygiene

8. Rettferdighet

  • Likhet
  • Ærlighet
  • Fordeling (sharing som i “Gud befalte å dele” )
  • Samspill
  • Åpenhet
  • Holde sitt ord
  • Pålitelighet
  • Justis
  • Toleranse
  • Balanse
  • Harmoni
  • Samsvar

9. Empati

  • Forståelse
  • Akseptering
  • Anerkjennelse
  • Takknemlighet
  • Tiltredelse
  • Bli påskjønt
  • Respekt
  • Tiltro
  • Diskusjon
  • Feiring
  • Sorg

10. Forening

  • Tilhørighet
  • Forbindelse
  • Vennskap
  • Kontakt
  • Inkludering (i gruppe)
  • Deltakelse
  • Solidaritet
  • Lojalitet
  • Hjelp
  • Støtte

 

Det eksisterer igjen en stor megde av menneskelige behov som ikke er nevnt over, og jeg har en følelse om at de kan inkluderes i en av de ti kategoriene. Hva tenker du?

Jeg har allerede skrevet om det at mennesker ikke er flinke til å tolke sine egne følelser. Jeg har skrevet om hvordan man ikke bør gjøre, men nå har jeg lyst til å skrive om hvordan man bør gjøre.

Her vil jeg lage et sett av følelser som kan leve i hver og en av oss, men det er den typen følelser vi ikke kan nevne. Først kommer det et sett av følelser vi får når våre behov ikke er tilfredsstilt. I det tilfelle kan vi si: «Jeg er…»:

  • Skuffet
  • Nedstemt
  • Sint
  • Lei meg
  • Trist
  • Bedrøvet
  • Irritert
  • Ergerlig
  • Vred
  • Forarget
  • Gal
  • Rasende
  • Engstelig
  • Skremt
  • Ulykkelig
  • Opprevet
  • Forferdet
  • Flau
  • Urolig
  • Forundret
  • Ensom
  • Fortvilet
  • Sjokkert
  • Rådløs
  • Sorgfull
  • Nedslått
  • Gretten
  • Opphisset
  • Hjelpeløs
  • Vaktsom
  • Sjalu
  • Misunnelig
  • Skeptisk
  • Mistenksom
  • Trøtt
  • Fornærmet
  • Lamslått
  • Likeglad

Også kommer det et sett av følelser vi får, når våre behov er tilfredsstilt:

  • Glad
  • Frisk
  • Lystig
  • Livsglad
  • Begeistret
  • Henrykt
  • Erkjentlig
  • Takknemlig
  • Stolt
  • Tilfreds
  • Rolig
  • Trygg
  • Avslappet
  • Nysgjerrig
  • Overrasket
  • Oppslukt
  • Forbløffet
  • Fascinert
  • Sikker
  • Opprømt
  • Inspirert
  • Rørt
  • Interessert
  • Fornøyd
  • Nysgjerrig
  • Entusiastisk
  • Optimisk
  • Lidenskapelig

Jeg hadde en hypotese om at hvis vi snakker om følelser, så bruker vi bare adverber, men jeg har også funnet adjektiver, verb og substantiver. Jeg oppfordrer dere til å tenke på dette og dele tankene deres i kommentarer.

KommunikasjonsproblemI dag ønsker jeg å dele med dere et instrument som jeg bruker daglig både på jobb og hjemme – Ikkevoldskommunikasjon. Dette er en måte å kommunisere på med dine kollegaer, kunder, barn og alle andre mennesker du møter som er beskrevet i Marshall Rosenberg bok Nonviolent communication som jeg anbefaler varmt. Som med alle andre verktøy er du ikke ferdig utlært nå du er ferdig med boka, så du må regne med flere måneder med praktisk trening for å få virkelig utbytte av dette. Jeg har praktisert i noen år og fortsatt så mener kona at jeg ikke er god nok :).

La meg starte å forklare konseptet helt fra starten. Hvorfor ikkevoldskommunikasjon (IVK)? Det er mye vold i verden, og den trenger ikke å være fysisk, vi har også “passiv” vold. Fysisk vold trenger ikke jeg å forklare, men hva er “passiv” vold? Og hvorfor er den type vold er verre enn fysisk vold? Passiv vold trigger sinne i offeret, som så blir til fysisk vold mot et annet menneske. Et enkelt eksempel kan være om en mester i boksing sier noe grovt til en gateramp neppe vil de slås, men 5 minutter senere vil gate rampen gi et nakkeslag til en mindre gutt på gata. Med andre ord så gir passiv vold grobunn til fysisk vold og kanskje derfor klarer vi ikke å bli kvitt fysisk vold her i verden. Fordi vi ikke adresserer rot årsaken – passiv vold.

Ikkevoldskommunikasjon er ikke en strategi som man kan bruke i dag og legge til side i morgen, men snarere en vane for å se positivt på verden rundt deg og erstatte dine negative tanke som ofte domenerer. Dette er en kommunikasjonsmåte ledet av hjertet. En tilnærming basert på språk og kommunikasjonsferdigheter som lar oss forbli menneskelig selv i krevende situasjoner.

Modellen

Modellen for IVK består av 4 komponenter:

  • Observasjoner
  • Følelser
  • Behov
  • Forespørsler

Først ser vi på hva som egentlig skjer i en gitt situasjon. Hva folk sier og gjør og hvordan deres handlinger beriker eller forarmer vårt eget liv. Nøkkelen her er å kunne uttrykke sine observasjoner uten å evaluere eller legge til egne vurderinger. Du skal helst kun si hva folk gjør som trygger dine reaksjoner.

I neste steg må vi markers våre følelser, når vi observerer disse handlinger. Det kan være at vi er redde, glade, frustrerte eller forbause, osv.

Tredje steg er å utrykke våre egne behov som er koblet sammen med våre følelser som vi har nettopp identifisert.

For eksempel, kan en mor utrykke disse tre komponenter ved å si noe som: “Terje, når jeg ser to skitne sokker under stuebord og tre til bak TV-benken føler jeg meg irritert fordi jeg har behov for orden på rommene som vi bruker felles.

Hun kan følge opp med fjerde og siste komponent og gjøre veldig spesifikk forespørsel: “Kan du ta sokkene inn på rommet ditt eller legge dem i vaskekurven?” Den fjerde komponenten viser hva er det vi vil fra andre som kan berike vårt liv og gjøre den mer behagelig.

Den første delen av IVK er å kunne uttrykke alle 4 komponenter selv verbalt eller på andre måter.

Den andre delen av tilnærmingen er å kunne høre de samme 4 komponenter fra andre. Vi etablerer kontakt med andre mennesker ved å prøve å forstå hva de observerer, føler og hvilke behov de har og hvilke forespørsler som kan berike deres liv de kunne hatt.

Så prosessen ser slik ut:

  • Fortell om konkrete handlinger som du observerer som påvirker din tilstand
  • Hvilke følelser trigges i forbindelse med det du observerer
  • Hvilke behov, verdier og ønsker som følelsene dine avdekker
  • Og be om konkrete handlinger som kan gjøre livet ditt bedre

Observasjon uten evaluering

En av kommunikasjonsformer som truer normal kommunikasjon er moralistiske evalueringer som antar at det er noe galt med de som ikke fungerer i tråd med våre egne verdier. Slike oppfatninger avdekkes av uttrykk som “Det at du er egoist er ditt problem”, “Hun er lat”, “De har forutfattet mening”, “Dett er upasselig”, osv. Anklager, fornærmelser, ydmykelser, merkelapper, kritikk, sammenligninger og diagnoser – alt er varianter av moralistiske evalueringer.

Sofistiske dikter Rumi har engang skrevet: “Et sted langt forbi ideene om riktig og galt ligger et åker. La oss møtes der.”

Når vi driver med moralistiske evalueringer konsentrerer vi oss om det å klassifisere, analysere og definere hvor galt noe er istedenfor å prøve å forstå hav er det vår motpart trenger og ikke får. På denne måten, når en kollega av meg er mer interessert i detaljer blir han “petimeter og tørrpinn” og når det er meg som er mest interessert i detaljer blir han “uorganisert og slurvete”.

Analyser av andre er faktisk en tragisk uttrykk av dine egne behov og verdier. Tragisk fordi uttrykt på den måten forsterker de forsvarsposisjonen og motstand i de som vi bryr oss om. Og selv om de gjør alt i henhold til disse verdier vil de gjøre det først og fremst ut ifra frykt, skam eller skyld fordi de blir enig med din analyse av deres uriktighet. Og dette vil alltid ha konsekvenser.

Klassifisering, sammenligninger og uttrykk av våre følelser i form av krav, tanker om hvem som fortjener hva og fordømmelser av andre hjelper med å spre vold. Når vi kombinerer våre observasjoner med evaluering, oppfatter andre kritikk og motsetter seg aktivt det som er sagt.

Som indisk filosof Krishnamurti sa: “Observasjon uten evaluering er høyest form av menneskelig fornuft.”

Hvordan uttrykke følelser

Vårt ordforråd rettet mot å beskrive andre mennesker er mye større enn antall ord som vi kan bruke for å beskrive vår emosjonelle tilstand. I løpet av hele skolegangen blir vi trent ш det å følge “riktig tankegang” som er definert av den med status og autoritet, nemlig læreren. Ingen trener oss opp i det å uttrykke egne følelser.

Her er noen eksempler som viser at vi ikke kan separere følelser fra tanker eller hvordan andre reagerer eller handler mot oss:

  • Jeg føler at jeg bor sammen med en vegg.
  • Jeg føler at du kan bedre.
  • Jeg føler at dette gir ingen nytte.
  • Jeg føler at jeg blir vurdert hele tiden.
  • Jeg føler meg unyttig.
  • Jeg føler at sjefen min manipulerer meg.
  • Jeg føler at Peter er veldig ansvarlig.
  • Jeg føler meg ikke forstått.
  • Jeg føler at du ikke elsker meg.
  • Jeg føler meg ikke verdsatt av mennesker jeg jobber sammen med.
  • Jeg føler at jeg blir ignorert.

Dessverre så er ingenting av dette uttrykk av følelser selv om alle fraser starter med “jeg føler…”.

Når du skal uttrykke dine følelser hjelper det med å snakke om konkrete emosjoner og ikke om udefinerte eller generelle ting.
“Jeg har gode følelser om dette” kan bety hva som helst: lykke, begeistring, lettelse, osv. Det å bruke ord god og dårlig er vanligvis i veien for å få etablert kontakt med våre egentlige følelser.

Ta ansvar for egne følelser

Andres sine handlinger og omtaler kan stimulere våre følelser, men de er aldri grunn til våre følelser. Om noen sier noe negativt om oss har vi 4 mulige alternativer å reagere på:

  1. skylde på andre
  2. skylde på seg selv
  3. etablere kontakt med egne følelser og behov
  4. etablere kontakt med følelser og behov til motparten

Her er et praktisk eksempel, noen sier til oss “Du er den mest egoistisk person jeg hadde møtt noen gang”. Vår reaksjon:

  1. Du kan ikke si det! Jeg hører alltid på deg Det er du som tenker egoistisk nå.
  2. “Beklager, jeg burde vært mer lydhør i dette tilfelle. (Denne erkjennelsen koster deg dyrt i form av lavere selvtillitt og sender deg samtidig i retning selvskyld, skam og depresjon).
  3. “Når jeg hører deg si at jeg er den mest egoistiske personen som du hadde møt gjør det vondt fordi jeg trenger annerkjennelse av mine anstrengelser rettet mot det å ivareta dine preferanser.
  4. Gjør det vondt for deg fordi du trenger at jeg bruker mere krefter for å ivareta dine preferanser?

Når du kommuniserer prøv å koble dine behov og følelser sammen “Jeg føler…, fordi jeg trenger…”. Om du er krystallklar på hva er det du mangler og uttrykker det klart har du mye større sjanser for å få det. Dessverre, så blir vi ikke lært dette på skolen.

Krav eller anmodning?

Når du formulerer dine anmodninger bruk positive uttrykk. Fortell ikke om hva som ikke skal gjøres, si heller hva er det som skal gjøres. Her er et illustrerende eksempel: “Jeg hadde bedt han om å ikke bruke så mye tid på jobben” to uker senere sier han at han hadde registrert seg på golf-turnering. Istedenfor burde vedkommende bedt mannen hennes å bruke minst en kveld i uka med henne og deres barn.

I tillegg til å bruke positive formuleringer ønsker du å gjøre dine anmodninger i form av konkrete handlinger som du forventer istedenfor abstrakte og tvetydige fraser. Om du greier det klarer du å belyse dine virkelige behov. Når du stopper etter å ha uttrykt dine følelser er det ikke sikkert at vedkommende vet hva er det du egentlig vil. Ofte vet heller ikke du hva du vil at andre skal gjøre.

Våre anmodninger blir møt som krav om folk ikke stoler helt på at du skal ikke beskylde eller straffet om de ikke gjør som du ber om. Og om noen hører krav har de kun 2 valg: rette seg etter eller gjøre opprør. I begge tilfeller leder dette til ingenting godt. Om du skal kunne skylle mellom anmodning og krav som kommer fra noen kan du se hva vedkommende gjør om forespørsel ikke er tilfredsstilt. Om det neste du hører er kritikk eller fordømmelse var dette krav og ikke anmodning.

Her er eksempler på forespørsler som ikke vil lede til noe bra:

  • Jeg ønsker at du skal forstå meg.
  • Jeg vil at du slutter å drikke.
  • Jeg vil at du lar meg være meg.
  • Jeg vil kjenne deg bedre.
  • Jeg ønsker at du lager mat oftere.

Frykt, straff, takknemlighet, ol

Angst er egentlig en fin indikator på at noen av dine behov ikke er møtt. Neste gang du møter angst prøv følgende:

  1. Stopp og ta noen dype åndedrag.
  2. Finn dine tanker som fordømmer andre
  3. Kjenn sine egne behov
  4. Formuler dine følelser og behov som ikke er møtt

Straff fører oss ingen vei. Om du ønsker å forstå hvorfor straff er veldig ineffektiv prøv å besvare disse to spørsmål:

  1. Hva ønsker jeg at motparten gjør som han/hun ikke gjør nå?
  2. Hvilke motiver ønsker jeg vedkommende skal ha når han skal gjøre det jeg vil?

Siste råd går mot hvordan uttrykke takknemlighet. Først hvordan du ikke skal gjøre det:

  • Du har gjort en bra jobb med denne rapporten.
  • Du er veldig forståelsesfull.
  • Det var veldig hyggelig fra din side å tilby meg skyss i går kveld.

Du kan kanskje gjette hvordan du burde formulert deg ved å bruke 4 komponenter av IVK.

Hvordan er du og dine kollegaer til å utrykke dine følelser? Hvordan takler dere konflikter? Tror du IVK kunne hjulpet i disse situasjoner? Del gjerne i kommentarfeltet under.

work-life-balanceI løpet av mine reiser til Moskva legger jeg ofte merke til at dens innbyggere har en annen livsrytme. Det som er mest interessant, er at det er smittsomt, og jeg merker at jeg selv begynner å «komme i høyere gir» mens jeg er i Moskva. En av de 12 prinsippene av «The Agile Manifesto» sier at vi må være i stand til å holde uendelig lenge den arbeidsrytmen vi hadde valgt. Jeg tror ikke at jeg kunne klare å holde Moskva-rytmen uendelig lenge, og observasjonene mine viser at det prinsippet brytes ofte i team og organisasjoner som ikke bare er i Moskva, men i hele verden.

Bærekraftig arbeidsrytme

Men hva handler dette prinsippet om egentlig? Om evige overtidsarbeider? Om 60-timers arbeidsuker? Om arbeid i helg og festdager? Og hva er overtidsarbeid egentlig? Bør vi tolke det som Kent Beck gjør det: «Hver time du ikke vil være på kontoret». Som enhver coach, har jeg flere spørsmål enn svar.

Det er ekstremt mange faktorer som påvirker vår arbeidsrytme:

  • Visjon av produktet og dets roadmap
  • Teamhastighet
  • Hjem/arbeid balanse
  • Gjennomsyktighet i bedriften
  • Selskapets kultur
  • Tillit
  • Multitasking
  • Våre løfter
  • Individuelle egenskaper
  • osv

Inne i teamet kan det være slik at arbeidsrytmen til et teammedlem ikke går i takt med arbeidsrytmen til andre teammeldlemmer. Dette kan påvirke teamets felles arbeidsrytme.

Ideell balanse

La oss anta at vi har en ideell arbeidsplass. Hva betyr dette egentlig? Vi produserer et stort antall av verdifulle funksjoner med tilbørlig kvalitet og vi nyter jobben. I tillegg glemmer vi ikke om helsen vår og driver med en eller annen hobby og opprettholder forhold med venner, familie og nærstående osv. Men kan vi ikke bare ofre en time for å lage en ekstra funksjon?

  • Burde du ta barna med på kino? (de elsker søt popkorn)
  • Eller sende blomster til kona? (hun elsker dem også)
  • Eller burde su spise på en favoritt restaurant istedenfor kveldspizzaen på kontoret?
  • Eller burde du kanskje gå og trene på treningsstudio søndag kveld etter at du hadde ”jobbet litt” på samme dag?
  • Behøver vi egentlig så mange tester? Kanskje er det bedre at QA gjør jobben sin? Jeg skal imens prøve å gjøre det godt igjen med min kone etter at jeg hadde mistet en ny felles kveld.

Problemet er at det bare er oss selv som vet svaret på disse spørsmålene. Det er ingen optimal løsning, og en time der og da spiller egentlig ingen rolle så lenge de tingene ikke hoper seg opp. Derfor vil alle resonnementer om dette temaet komme ut på den som tenker på det. På deg, altså! Det er ditt ansvar å definere den riktige livsbalansen. Og teammedlemmene dine må respektere dine valg. De tøffeste teamene jeg har jobbet i, kan snakke fritt om dette med hverandre. Det skjer veldig ofte at vi trenger et venneråd eller vennespark. Husk at det er deg som kommer til å løse alle konsekvensene knyttet til helse, familie, venner og jobb. Ta ansvar for ditt eget liv!

Råd til ledere

Hvis du er leder som søker konkrete råd, har jeg følgende til deg:

  • Prøv å slette alle sammenhenger mellom timer som medarbeiderne dine hadde brukt på kontoret, og deres produktivitet og arbeidsverdi.
  • Ikke mål antall arbeidstimer. Ingen merker, faste arbeidstimer eller antydninger til 7,5-timers arbeidsdag.
  • Det er bedre å si høyt om dine forventninger om hva medarbeidere egentlig må oppnå.
  • Prøv å fokusere på fullføring av oppgaver og ikke på tilstanden «opptatt hele tiden».
  • Hvis en medarbeider har en formålsløs dag, la ham gå hjem (det gjelder deg også).
  • Hvis du er ekstra produktiv, fortsett å gjøre alt i samme duren. Inspirasjonen er flyktig 🙂 .
  • Be aldri medarbeidere om å jobbe i helg eller festdager. Gjør bare ikke det.
  • Prøv å sette opp et stort og interessant mål som medarbeidere skal strebe etter å nå (istedenfor en uoppnåelig deadline som noen andre hadde bestemt) {har du noen ganger tenkt på hvorfor deadline heter slikt? En død linje. Kanskje er det fordi vi kommer livløse til det?}
  • Planlegg fritiden for medarbeidere. La det være dager når medarbeidere forsettlig ikke gjør sin vanlig jobb. Vi holder Fedex dager, labdager, mellomsprintdager, fredagsakademier osv hos oss i Agile Museum.

Disse rådene funker selv om det ikke er lett å innføre dem i businessen eller å overbevise miljøet ditt om at de er nyttige. Heldigvis har jeg ikke lovet deg om at det skal være lett. Det er den jobben du som leder er betalt for å gjøre.

Hvordan går det for dere med overtid? Med overtids forretningskulturen og livsbalanse? Skriv gjerne i kommentarer.

Når vi jobber med våre egne produktideer og på våre produktutviklingskurs hadde vi ofte fått tilbakemeldinger at de to instrumentene som vi bruker nemlig Business Model Canvas (til Alex Osterwalder) og Lean Canvas (til Ash Maurya), er ikke så selvforklarende visuelt, at det er vanskelig å forstå hvordan forskjellige blokkene er koblet sammen og at det er også problematisk å jobbe med målinger. Det største utfordringen var også at det var to instrumenter og ikke en som vi anbefalte å bruke i oppstartsfasen.

Basert på alle disse tilbakemeldingene hade vi tatt på oss oppgaven å se på disse to instrumentene med en kritisk blikk for å se om vi kan lage noe enklere, mer visuelt og måling-vennlig som kunne brukes for å analysere ide til en mulig business.

Så snart vi har begynt å se på begge kanvasene så kom flere og flere spørsmål: Om business canvas er tenkt som et instrument for en eksisterende business, hvorfor må vi stoppe å tenke om de aktuelle problemstillingene når de først er skissert på et kanvas? Hvor viktig er det å ha “unfair advantage” i Lean canvas? Hvor viktig er det med “key activities”, når alle disse aktiviteter kommer til å kreve ressurser og dermed vil komme med uansett når vi ser på våre kostnader (Cost structure)?

Forenkle det vi har

Når vi fant svar til disse spørsmål skjønte vi fort at kanvasen kan bli mye enklere og inneholde mindre byggeklosser. Vi tenkte at vi kan kutte vekk det som ikke bringer verdi i en oppstartsfase når vi analyserer ideer. For eksempel, om du har unfair advantage, så gjør du ingenting med det, om du ikke har, så klarer du heller ikke å finne opp en bare fordi du må. Vi bestemte å slå sammen flere felt og droppe de felt som vi kan leve uten i starten, og simplifisere drastisk! Etterpå, gikk vi løs på målinger (metrics) og kommet frem til tanken at i oppstarten når vi jobber med en ide, så vil alt vi plasserer på kanvas være en hypotese/antagelse som må sjekkes i virkelig liv med potensielle kunder basert på eksperimenter, og skal vi teste alt, så må vi nok også ha målinger rundt hver hypotese. Sagt og gjort, for hver felt med hypoteser hadde vi lagt til et tilsvarende felt for målinger, slik at ved å se på disse så kan du avgjøre om du går i riktig retning basert på tallene du får. Denne endringen styrket tankegangen at for hver hypotese du har så burde du finne en måte å måle effekten på. Og om du ikke klarer det så spørres det om du i det hele tatt burde gjennomføre et slikt eksperiment.

Etter å kutte ned til beinet og kaste alt som vi tenkte vi kunne leve uten begynte vi å sy sammen det vi hadde igjen. Målet var å organisere alle felt logisk og selvforklarende!

Business dartsDa hadde vi følgende business hypoteser om vår ide:

  • problemer til potensielle kunder
  • løsninger til disse
  • potensielle kunder
  • salgskanaler
  • kostnadsstrukturen
  • inntekter
  • målinger

 

Business darts

Hva skal man starte med? Hva kommer først? Svaret er: dette er avhengig av… Noen har allerede en løsning og prøver å finne salg, noen andre sitter på en sterk salgskanal, mens andre har eksisterende kundebase. Husk at alt dette når satt i system er også hypoteser. Det at man har en sterk salgskanal gir ingen garantier at du kan selge hva som helst, og selv om du tror at kundene har et problem er det ikke sikkert at akuratt disse kundene har dem.

Nøkkelen her er selvfølgelig målinger: hvor mange potensielle kunder vi snakker med må bekrefte at de faktisk har problemet vi beskriver? Hvor mange må bekrefte at løsningen vi tilbyr blir tilfredstillende? Hvordan teste salgskanalen? Svarene får vi om vi greier å finne en måte å måle dette på for å teste hele syklusen: kunde-problem-løsning-slagskanal… Hm.. syklus… Uansett hva du starter med i denne syklusen må alle spørsmål ha svar. Bingo!

Da skjønte vi at det hele kan visualises som et ring (se bilde).

Da hadde vi plassert de 4 viktige elementer i et ring med tilsvarende felt for målinger. Midten av ringen er dedikert til alt som har med penger å gjøre, altså inntekter og kostnader.

Plutselig så det ut som en darts skive, da var også problem med navnet løst: Business darts.

Praktisk bruk

Du skal bruke Business darts når du skal evaluere en eller flere business ideer, altså i en veldig tidlig fase. Ut fra erfaring anbefaler vi å jobbe iterativt med dartsen. Du starter med henge opp en post-it lapp inn i en (hvilken som helst og basert på hva du faktisk har) av feltene i hovedringen: kunde-problem-løsning-slagskanal. For eksempel om du starter med å plassere en hypotese i kunde-felt, så skal neste steg være å finne hva slags problem disse har, så går du til feltet løsning og så salgskanal. Du må lukke ringen før du går løs på neste kundesegment. Prøv å begrense deg til max 3 sykluser. Du tar top 3 problemer, top 3 løsninger, osv. Så snart du får på plass første skissen, så gjelder det “get out of the building” altså pell deg vekk fra arbeidsplassen og ut i felt hvor du skal teste dine hypoteser på virkelige potensielle kunder.

Håper at dere finner Business darts nyttig!

Vi har testet ut konseptet hos flere kunder og kan rapportere at dartsen er blitt populær og brukes aktivt i flere verdensledende banker og finansinstitusjoner.

Tar gjerne imot deres tanker, kommentar og kritikk i kommentarfeltet under.
Creative Commons License
Business-darts canvas by Unusual Concepts is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.

Jeg hjelper kunder med å gå over til smidig tankesett og kultur. Denne gangen var det en stor bedrift som har gått gjennom en god del reorganisasjoner og eksperimentert med forskjellige verktøykasser som Scrum, Kanban og XP. Da jeg ble invitert som coach, møtte jeg mennesker, som igjen ble desorienterte pga. ny reorganisasjon, ny bedriftsstruktur, nye roller og stillingstitler, uklare ansvarsområder mellom roller osv.

Jeg måtte finne en rask måte å forklare til et stort antall mennesker om hvilken plass de har i den nye organisasjonen. Gammel ordning hadde sluttet å fungere før jeg kom inn i bedriften, frustrasjonsnivå hadde vokst opp, og jeg hadde ikke nok tid til å jobbe steg for steg med hver avdeling og forklare hver enkel rolle og jobbe grundig med hvert menneske som ble påvirket av reorganisasjonen. Da skrev jeg et eventyr om fred i verden og univers.

Det eksisterer bare to halvkuler

Nord og Sør
For lenge siden i universet eksisterte det en galakse med Jorda som en av de stjernene. Vår bedrift er Jorda, mens andre stjerner i galaksen er våre kunder, partnere og andre interesserte parter. På den tid var verden ganske enkel og forståelig. Det var bare to halvkuler på Jorda: nordlig og sørlig del, og det var to typer befolkning på de halvkulene. Product Owner rasen bodde i Nord (og kongen deres var Product Owner), mens i Sør bodde Scrum team (menneskeklaner fra sør hadde ikke konger, men fortsatt levde de lykkelig). Og det var ingen tvil om hvilken del av verden man tilhørte. Ikke en gang de som ble funnet i skogen etter flyulykke (reorganisasjonen), kunne gi et enkelt svar på spørsmålet om hvor hjemmet deres var. Enten hjalp de aktivt en av de små klanene (fra Scrum team), og derved var de av stor verdi for produktutvikling (det betød at de bodde i Sør). Eller, i alle andre tilfeller, bodde de på den andre siden av Jorda – i Nord. Så enkel var verden på den tid.

Det var veldig ofte (spesielt etter flyulykke) slik at det eneste som mennesker kunne definere raskt, var det stedet de bodde i (i Nord eller i Sør). Men fortsatt var det av stor hjelp for dem. Så snart de visste hvor hjemmet deres var (i Nord eller i Sør), så enklere var det å bestemme hva de skulle gjøre videre – de kunne bare snakke med mennesker fra sin halvkule. I tilfelle de var fortsatt ikke sikre på hva de skulle gjøre etter at de hadde snakket med sine landsmenn (av og til skjedde det med mennesker fra Nord siden i Sør behøvde man ekstrahjelp av alle som var ledige), kunne de alltid gå til sin konge og spørre ham om hva de kunne stå til tjeneste med.

Backlog

Hver dag falte det mange meteoritter på Jorda fra kosmos. De hadde alltid trengt inn i atmosfæren over Nordpolen og beveget seg mot Sør. Noen av dem fordampet etter kontakt med atmosfæren, og noen forvandlet til store isblokker (temaer). Mennesker fra Nord har stadlig jobbet med disse isblokkene og delt dem i mindre blokker, mens de beveget seg gjennom atmosfæren fra nordpolen og mot Sør. På denne måten hadde isen forvandlet til hagl (epic), og når haglet nærmet seg Sør, hadde det smeltet og forvandlet til regn (historier). Regn av historier øste vanligvis på team strukturert og gjennom en kø.

Mennesker fra Nord var avhengig av mennesker fra Sør. Og omvendt. Nord bestemte hva man skulle gjøre og hvor man skulle gå. Sør bestemte hvordan man skulle dra dit og gjorde alt mulig for dette. Nord og Sør kunne ikke leve uten hverandre selv om det ikke var lett.

Det er ikke lett å kommunisere

Kommunikasjon mellom mennesker fra forskjellige halvkuler hadde alltid vært vanskelig. Det var ofte slik at mennesker fra Nord ikke forstod mennesker fra Sør og omvendt. De snakket forskjellige språk. De levde på forskjellige måter. Men de hadde lært mye av mangeårig sameksistens. Her er en av de leksjonene som jeg hadde skrevet fra ord av klanene fra Sør. Visdom av mennesker fra Sør sier: “Aldri nevn det som inneholder tidsindikasjonen for mennesker fra Nord”. De vil alltid tolke deg feil. Du skal estimere for dem i ideelle timer og ideelle dager, men de glemmer ordet “ideell” før de forsvinner ut døra. Så har de estimering i dager og timer. Hvis du hadde gitt dem fem dager, kan du være sikker på at en fra Nord kommer til å banke på døra di igjen om fem dager med spørsmålet om hvor den funksjonen de hadde bestilt, er. Vær sikker på at det kommer til å skje. Du blir fanget på dette. Du blir tvunget til å føle deg skyldig, og det blir ingen barmhjertighet. Gjør livet ditt enklere: istedenfor å si hvilke som helst tidsenheter, gi dem estimering i ostekaker, bananer eller poenger.

Mat dem med ostekaker

Hvis du sier høyt om dine estimeringer i ostekaker eller bananer, blir det første du hører fra mennesker fra Nord at du hadde blitt sprø. På den andre siden kan du være sikker på at de ikke kommer til å løpe bort med en gang de fikk dine estimeringer (det skulle ha skjedd hvis du hadde estimert for dem i dager eller timer). Hvordan klarer de å bruke dine estimeringer? Alt de vil vite er når “funksjoner” blir ferdige. Da er det på tide å forklare mennesker fra Nord at din klan (team) kan lage et bestemt antall ostekaker for hver iterasjon. Fra det øyeblikket begynner vanligvis Nord og Sør å forstå hverandre.

Mennesker fra Nord får alltid estimering fra mennesker i Sør i ostekaker eller bananer eller hvilke som helst andre abstrakte enheter. De vet hvor lang tid det tar for en iterasjon fra Sørklaner. De vet også om hvor mange ostekaker en eller annen klan produserer, og nå vet de når Sør kommer til å bli ferdig med backlogen som har ordnede prioriteter. De kan gå og fortelle andre mennesker fra Nord om dette, og de kan videresende denne informasjonen til kosmos og andre planeter. Alt ville se bra ut hvis det ikke var en liten lureri. Vi har gjort en liten antakelse som kan være grunnen til krig mellom Nord og Sør og kan utslette galaksen helt. Jeg håper at dere kan gjette selv hva det er.

Hvordan kan man skape fred i verden?

For å skape fred mellom halvkuler er det nødvendig at antall ostekaker pr. iterasjon er stabilt. Vi trenger stabilt hastighet (velocity). Med en gang du hadde lovet mennesker fra Nord et bestemt antall ostekaker, burde du holde ditt ord. Alle utregninger kan være feil hvis antall leverte ostekaker er ustabilt. Det betyr at mennesker fra Nord har allerede videresendt feil informasjon til kosmos. Og det er ikke lett å avtale med Marsianere spesielt når det gjelder nye datoer for produkt release de forventet i går.

Stabiliser din hastighet!

Det er mye enklere å ha med mennesker fra Nord å gjøre da hastigheten din er stabil. Stabilitet betyr at mennesker fra Nord har ingen problemer med hverken sine landsmenn (andre mennesker fra Nord) eller Marsianere (i hvert fall med de problemene, hvor de skulle behøve hjelp fra mennesker fra Sør). Dere mater dem med stabile bananer, og de forstyrrer ikke dere. Det spiller ingen rolle hvor små bananene deres er. Med en gang mennesker fra Nord aksepterer tilbudet deres om antall bananer (under sprint planlegging), blir alle glade så lenge dere leverer et avtalt antall bananer. Men hvis bananene deres er ustabile, oppstår det problemer i verden som medfører problemer i hele galakse. I det tilfellet må mennesker fra Sør gjøre alt mulig for å definere roten av problemet (hint: det er ofte nok med retrospektivet) og løse saken for framtiden. Gå og stabiliser bananene deres!

Høyere hastighet

Til slutt ville jeg nevne et par ord om hastighet (velocity). Mange vil si “Men hva med høyere hastighet?” Hvis dere ber oss å stabilisere våre bananer, hvordan kan vi bli raskere og mer effektive? Mitt svar på det er: “Ikke jag høyere hastighet. Dere kan foreslå bonus, dere kan straffe mennesker, dere kan finne på andre oppfinnsomme metoder for å nå dette. Men alle oss vet at dere får det dere regner ut, men med noen uønskelige og uforutsette konsekvenser i andre deler av deres komplisert system. Den beste løsningen er å glemme om høyere hastighet og konsentrere seg på dens stabilisering. Jeg lover dere at dere kommer til å nå høyere hastighet automatisk over tid.”

Hva er dine triks når du trenger å formidle essensen av overgangen til smidig på kort tid? Er det noen hint du bruker? Hva kan du anbefale andre?

Jeg blir ofte spurt av mine klienter hvor fort kan man forvente synlige endringer når man jobber med organisasjonstransformasjon. La oss se på skissen under som jeg ofte tegner som svar på dette spørsmålet. Samme logikken gjelder når man har gått på kurs og lært noe nytt.

Vi starter med akser horisontalt har vi tid, og vertikalt kunnskaps adopsjonsnivå. Så ser vi på kurven fra venstre til høyre.
Læringskurve

Steg 1.

Man starter å lære noe nytt, går på kurs, leser en engasjerende bok,  starter med kulturendringer eller større transformasjonsprogram. Herfra går kurven oppover, mennesker liker å lære nye ting, liker mestringsfølelsen og liker å være blant likkesinnede.

Steg 2.

Her er vi ferdig med kurs eller opplæringsprogrammet, og har passert kick-off stadiet til kulturendringsprosjektet, osv. Vi er fulle av optimismen, tror at alle rundt oss deler samme følelse og at alle vil begynne å bruke den nye kunnskapen.

Steg 3.

Her møter vi sannheten. Vi oppdager at de fleste rundt oss gir blaffen i kulturendringsinitiativet, kurset du var på og kunnskappen du fikk. Folk bryr seg ikke, de har sine egne mål, kpi-er og er veldig lite opptatt av enda en bølge med endringer. Når du ser slike reaksjoner begynner din egen optimisme å senke og ofte når vi kommer til nullpunktet stopper det der. Lufta går ut av ballongen, initiativet dør og det skjer ingen endringer. Noen få som vet hvordan beholde momentum fortsetter forbi nullpunket og ender opp i minus.

Steg 4.

Det har blitt verre enn det var før vi startet med endringer! Ja, og verre blir det. Grunnen til det er at selv om du har skjønt alt riktig og begynner å implementere og ta i bruk din nye kunnskap, så må du ødelegge det gamle systemet først. Du kan ikke innføre nye regler, lage nye system, osv før du har blitt kvitt all det gamle. Gamle vaner må læres bort, status quo må utfordres, vi må dyppe våre tær i kaos.

Steg 5.

Nå er alt det gamle borte og tilstanden er en god del verre enn før vi har begynt med alle endringene. Om dere ikke hade kastet håndkle i nullpunktet mellom steg 3 og 4 er sansynligheten stor at dere gjør dette nå. Flere interne vil merke den dårlige tilstanden vi er i og legge skylda på den nye prosessen/ kunnskapen/ kulturen. De vil si at det er det nye som har brakt med seg alt det negative. Veldig få forstår at vi hadde dette hele tiden, og at den nye kunnskapen har kun brakt det til overflaten og gjort alt dette synlig. Her bruker man ofte “shoot the messenger” prinsippen og forlater initiativet (like før man skulle begynne å se resultater).

Steg 6.

Her begynner vi å bygge det nye fundamentet, bruke den nye kunnskapen aktivt og lykkes med det. Ja, det begynner å endelig gå oppover (men den generelle tilstanden er fortsatt dårligere enn det var før vi startet med endringene). Her er det viktig å bruke de gode eksempler som vi begynner å se og gjøre dem mere synlig i organisasjonen. Trekke de frem, promotere og vise til alle.

Steg 7.

Her begynner den nye kunnskapen å virkelig bære frukt. Organisasjonskulturen er endret og begynner å forsterkes fra dag til dag av flere interne følgere. Vi begynner å bruke det intuitivt, uten å tenke, og slik gjør folk flest i organisasjonen.

Hvorfor trenger vi deg?

Noen kunder spør om kurven blir annerledes når de engasjerer en organisasjons coach som meg. De sier at de er villige til å betale om de slipper å ta steg 4,5,6. Man ønsker ikke å dykke ned i det negative, man vil ikke at ting skal bli verre enn de hadde vært. Spesielt når vi kommer til en organisasjon i krise, bunnlinja har vært i rødt i fjor og i år må de vise forbedring. Om man starter med endringene og følger kurven, kan det godt hende at man kommer enda dypere ned i rødt på slutten av året. Da ønsker man gjerne å betale for en coach for å unngå den deleLæringskurve med organisasjons coachn av kurven.

Som dere kanskje mistenker kan ikke jeg gi disse kundene det de øsnker. Jeg kan ikke gi dem en annen kurve for slik er alle endringene. Man må først ødelegge dagens status quo for så å bygge nye rutiner, systemer, kultur, osv. Ved å engasjere en organisasjons coach vil man kanskje forkorte den tiden og man kommer kanskje til å dykke ikke så dypt ned som på egen hånd, men ned skal man uansett. Man får den grønne kurva istedenfor den sorte. og det kommer til å ta tid!

Hvor lenge?

Tiden er avhengig av en hel rekke spørsmål.

Hvor stor organisasjonen er, skal vi innføre endringer i et team eller i en stor organisasjon med flere tusen ansatte på flere kontinenter? Hvor mye bagasje har vi? Hvor store endringene blir det sammenlignet med dagens praksis? Forstår alle hvor viktig det er å få endringene gjennomført? Og mange fler.

Men jeg vet at dere øsnker et konkret svar. Hvor fort kan vi forvente synlige endringer når vi jobber med organisasjonstransformasjon? Jeg kan gi dere erfaringstall og gjerne som et spenn ikke som et absolutt tall.

Selv små endringer i et enkelt team pleier å ta minst 2-3 måneder. I en organisasjon med noen hundre ansatte en viktig kulturendring kan ta alt fra 6 måneder til 1 år. Og større organisasjoner ser på dette som en evig prosess, med synlige endringer etter 1 år og lengre.

Lykke til med deres endringer!

Ja, nå har jeg sagt det.

Jeg øsnker at de fleste IT-prosjekter dør. Mer enn det, jeg ønsker at de skulle aldri bli født. Jeg ønsker at selve begrepet prosjekt brukt i utvikling av programvare sammenheng dødde og ble borte akkurat som dinasaurer dødde for mange millioner år tilbake og at mine barnebarn smilte når de hørte ordene IT-prosjekt og lurte på om de var virkelig (prosjekter altså) eller kun i bestefars fantasi-historier.

Hvorfor er jeg så negativ mot prosjekter?

Definisjon av prosjektet ifølge PMBOK: Et prosjekt er en tidsavgrenset bestrebelse for å skape et unikt produkt eller en tjeneste.

Jeg har flere spørsmål i forbindelse med denne definisjon.

  • Hvorfor skal teamet være temporær?
  • Hvorfor skal vi bygge temporær organisasjon (prosjekt team), som skal bygge et produkt, slutte å eksistere og overlevere produktet til andre folk (linja) som ser dette produktet for første gang?

Om vi skal prøve å tenke logisk så virker det naturlig at de som hadde laget produktet burde også ta hånd av support. Det å overlevere produktet til noen andre “Her er det, vær så god, dere kan fikse det” virker ulogisk. Det er også ulogisk å bryte ned et effektivt team. Team medlemmer hadde brukt masse tid for å bli kjent med hverandre, etablere internkommunikasjonsprosesser, så kommer vi og ødelegger alt dette og flytter alle til nye (ikke effektive team, ikke enda) hvor alle må bruke like mye tid igjen for å kanskje bli til et bra team igjen.

Produktet som vi hadde lagd i prosjektet dør heller ikke når prosjektet er ferdig. Den var bygd for å leve, for å bli forbedret, feilene skal fikses og ny funksjonalitet må lages osv. Man finner neppe bedre kandidater for å gjøre all den jobben enn de som lagde produktet oprinnelig. Logikken tilsier det.

Tenk for et øyeblikk, blant alle prosjekter som er i gang i deres organisasjon, hvor mange av dem egentlig er produkter? Ut ifra min erfaring av alt vi gjør i IT-organisasjoner i dag er det altfor liten del som kan bli kalt prosjekt, stort sett så snakker vi om produkter. Og når du først har definert noe som produkt (i motsetning til prosjekt), så kan vi løse enda et hodebry til ledere, nemlig ressursallokering. For har du et produkt så kan du med hånda på hjertet dedikere et produkt team som skal jobbe med dette produktet over 2-3 år og føle eirskap og ansvar for sine valg.

Det ville vært flott å kunne unngå feil bruk av ordet prosjekt, men jeg er redd at dette toget allerede er gått. Samtidlig så betyr det mindre hvilke ord vi bruker, og det betyr mer hva vi gjør og basert på hvilket sett av verdier. Og de verdiene som prosjekter bringer med dem er ikke de verdiene som jeg ønsker å promotere og ønske velkommen i fremtiden, derfor ønsker jeg å understrekke denne overgang på en eller annen måte.

Hva synes dere om prosjekter? Skriv gjerne i kommentarer.

Møte

Dårlig møtekultur er noe av det første som krever rask behandling i mange organisasjoner hvor jeg jobber som coach. Bilde over demonstrerer godt hva jeg mener og i dag tenkte jeg å dele med dere hva er det vi trenger for at våre møter blir gjort om til effektive og produktive.

Her er et minimum sett som jeg lærte fra Anders Skoe for mange år siden:

  • Hensikt
  • Ønsket resultat
  • Agenda
  • Fasilitator
  • Handlingsplan

La oss dykke ned i detaljer.

Om du gir prosessen et navn styrer du denne. Hvis ikke styrer den deg.

Hensikt (Hvorfor skal vi ha møte?)

Ingen hensikt – ingen vits i å ha møte! Hensikten har gjerne noe med en mulighet og/eller en utilfredstillende situasjon å gjøre. Vi trenger hensikt for å forberede og motivere deltagerne. Dette punktet er ofte det eneste som man greier å få med når man kaller for møte i mange organisasjoner i dag, så stopper det.

Ønsket resultat

Her begynner vi å være konkrete. Forestill deg at møtet er ferdig. Hva har vi oppnådd? Hva kan vi ta med oss? Typisk snakker vi om 3-5 helt presise, konkrete og detaljerte punkter.

Her har vi dårlige eksempler:

  • Diskutere strategisk planlegging
  • Se på strategien for Q2
  • Informere salgsavdeling om månedsresultater
  • Skaffe forankring hos ledelse angående prosjekt X

Og her er de gode:

  • Løsning på problem  Y
  • En liste med alle mulige neste steg fra nåværende situasjon
  • En prioritert liste med top 5 handlinger for å nå våre mål
  • Signert avtale

Agenda

Vi trenger Agenda slik at tiden i møtet blir brukt fornuftig og at vi oppnår våre resultater på en effektiv måte. Agendaen viser hvordan tiden benyttes under møtet helst detaljert helt ned på minutter. Det er viktig å vite hvordan en sak skal behandles og hvor lang tid som er avsatt til den enkelte sak. Vi må kunne se hvordan vi kommer frem til Ønskede resultater ut fra Agenda.

Vi skriver dette i fire kolonner: Hva, Hvordan, Hvem, Når (fra-til).

Fasilitator

Dette er en person (helst med kunnskap og erfaring) som er hovedansvarlig for prosess. Fasilitator legger forholdene til rette slik at gruppen kan være effektiv. Det er viktig å skille prosess og innhold, fasilitatoren er kun ansvarlig for prosess (holder deltagerne til agenda og gjeldende spilleregler, aktiverer de som sitter stille, parkerer de som snakker mye, holder tid og avstemninger, osv). Uten å bidra med innhold kan fasilitator være nøytral mot alle deltagerne, noe som hjelper gruppen å forbli konstruktiv når temperaturen i møtet stiger.

Fasilitator kan også:

  • fokusere gruppens energi på oppgaven som skal løses
  • ser at alle deltar aktivt i diskusjoner
  • er en slags møte sjåfør
  • stiller masse spørsmål
  • minner deltagerne om ønsket resultat og prosessen mot denne
  • motiverer
  • bidrar ikke med egne meninger
  • hjelper referenten (den som noterer) å registrere alle uttallelser ordrett (kjempe viktig!)

Handlingsplan

Handlingsplan henges opp fra starten av og har ofte disse kolonner: Hva, Hvem, Når. Saker føres på (uten nødvendigvis å sette navn på personer og dato) i løpet av møtet. Ved møteslutt påføres det navn og dato helst når frivillige tar ansvar for hvert punkt.

Sikre minimum

Om du greier å sikre dette som et minimum for hvert møte som skal skje i din organisasjon allerede om 2 uker kan jeg garantere dere en helt annen stemning i møtene. Dette er selvfølgelig ikke alt, men du må starte med noe. Ønsker du å gå helt ned i dybden er du velkommen på mitt kurs om “Effektive møter” hvor vi lærer møte-kunsten og ikke minst praktiserer det i trygge omgivelser.