Jeg blir ofte spurt av mine klienter hvor fort kan man forvente synlige endringer når man jobber med organisasjonstransformasjon. La oss se på skissen under som jeg ofte tegner som svar på dette spørsmålet. Samme logikken gjelder når man har gått på kurs og lært noe nytt.

Vi starter med akser horisontalt har vi tid, og vertikalt kunnskaps adopsjonsnivå. Så ser vi på kurven fra venstre til høyre.
Læringskurve

Steg 1.

Man starter å lære noe nytt, går på kurs, leser en engasjerende bok,  starter med kulturendringer eller større transformasjonsprogram. Herfra går kurven oppover, mennesker liker å lære nye ting, liker mestringsfølelsen og liker å være blant likkesinnede.

Steg 2.

Her er vi ferdig med kurs eller opplæringsprogrammet, og har passert kick-off stadiet til kulturendringsprosjektet, osv. Vi er fulle av optimismen, tror at alle rundt oss deler samme følelse og at alle vil begynne å bruke den nye kunnskapen.

Steg 3.

Her møter vi sannheten. Vi oppdager at de fleste rundt oss gir blaffen i kulturendringsinitiativet, kurset du var på og kunnskappen du fikk. Folk bryr seg ikke, de har sine egne mål, kpi-er og er veldig lite opptatt av enda en bølge med endringer. Når du ser slike reaksjoner begynner din egen optimisme å senke og ofte når vi kommer til nullpunktet stopper det der. Lufta går ut av ballongen, initiativet dør og det skjer ingen endringer. Noen få som vet hvordan beholde momentum fortsetter forbi nullpunket og ender opp i minus.

Steg 4.

Det har blitt verre enn det var før vi startet med endringer! Ja, og verre blir det. Grunnen til det er at selv om du har skjønt alt riktig og begynner å implementere og ta i bruk din nye kunnskap, så må du ødelegge det gamle systemet først. Du kan ikke innføre nye regler, lage nye system, osv før du har blitt kvitt all det gamle. Gamle vaner må læres bort, status quo må utfordres, vi må dyppe våre tær i kaos.

Steg 5.

Nå er alt det gamle borte og tilstanden er en god del verre enn før vi har begynt med alle endringene. Om dere ikke hade kastet håndkle i nullpunktet mellom steg 3 og 4 er sansynligheten stor at dere gjør dette nå. Flere interne vil merke den dårlige tilstanden vi er i og legge skylda på den nye prosessen/ kunnskapen/ kulturen. De vil si at det er det nye som har brakt med seg alt det negative. Veldig få forstår at vi hadde dette hele tiden, og at den nye kunnskapen har kun brakt det til overflaten og gjort alt dette synlig. Her bruker man ofte “shoot the messenger” prinsippen og forlater initiativet (like før man skulle begynne å se resultater).

Steg 6.

Her begynner vi å bygge det nye fundamentet, bruke den nye kunnskapen aktivt og lykkes med det. Ja, det begynner å endelig gå oppover (men den generelle tilstanden er fortsatt dårligere enn det var før vi startet med endringene). Her er det viktig å bruke de gode eksempler som vi begynner å se og gjøre dem mere synlig i organisasjonen. Trekke de frem, promotere og vise til alle.

Steg 7.

Her begynner den nye kunnskapen å virkelig bære frukt. Organisasjonskulturen er endret og begynner å forsterkes fra dag til dag av flere interne følgere. Vi begynner å bruke det intuitivt, uten å tenke, og slik gjør folk flest i organisasjonen.

Hvorfor trenger vi deg?

Noen kunder spør om kurven blir annerledes når de engasjerer en organisasjons coach som meg. De sier at de er villige til å betale om de slipper å ta steg 4,5,6. Man ønsker ikke å dykke ned i det negative, man vil ikke at ting skal bli verre enn de hadde vært. Spesielt når vi kommer til en organisasjon i krise, bunnlinja har vært i rødt i fjor og i år må de vise forbedring. Om man starter med endringene og følger kurven, kan det godt hende at man kommer enda dypere ned i rødt på slutten av året. Da ønsker man gjerne å betale for en coach for å unngå den deleLæringskurve med organisasjons coachn av kurven.

Som dere kanskje mistenker kan ikke jeg gi disse kundene det de øsnker. Jeg kan ikke gi dem en annen kurve for slik er alle endringene. Man må først ødelegge dagens status quo for så å bygge nye rutiner, systemer, kultur, osv. Ved å engasjere en organisasjons coach vil man kanskje forkorte den tiden og man kommer kanskje til å dykke ikke så dypt ned som på egen hånd, men ned skal man uansett. Man får den grønne kurva istedenfor den sorte. og det kommer til å ta tid!

Hvor lenge?

Tiden er avhengig av en hel rekke spørsmål.

Hvor stor organisasjonen er, skal vi innføre endringer i et team eller i en stor organisasjon med flere tusen ansatte på flere kontinenter? Hvor mye bagasje har vi? Hvor store endringene blir det sammenlignet med dagens praksis? Forstår alle hvor viktig det er å få endringene gjennomført? Og mange fler.

Men jeg vet at dere øsnker et konkret svar. Hvor fort kan vi forvente synlige endringer når vi jobber med organisasjonstransformasjon? Jeg kan gi dere erfaringstall og gjerne som et spenn ikke som et absolutt tall.

Selv små endringer i et enkelt team pleier å ta minst 2-3 måneder. I en organisasjon med noen hundre ansatte en viktig kulturendring kan ta alt fra 6 måneder til 1 år. Og større organisasjoner ser på dette som en evig prosess, med synlige endringer etter 1 år og lengre.

Lykke til med deres endringer!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Post Navigation