SpørsmålEn av grunnleggende ting i coaching er å stille spørsmål og ikke gi svar på de. Når noen stiller deg et spørsmål, spesielt et spørsmål hvor du har egne private erfaringer med, går du i bestemt retning for å finne svar. Man kan tolke spørsmål som kompassnål. Men det er ikke alle spørsmål som er like gode. I denne artikkelen vil jeg prøve å belyse hvilke spørsmål som er sterke og mindre sterke.

Når du som coach stiller et sterkt spørsmål, sender du fokus person mot konkret mål, eller for å si det bedre, i en bestemt retning, hvor personen kan gjøre for seg mange oppdagelser og treffe på mange nye gåter. Sterke spørsmål oppfordrer en til introspektivet og hjelper med å finne på ekstra løsninger og fører til kreativitet og bedre forståelse. Disse spørsmålene oppfordrer fokus personen til å prøve å lese innerste tanker (Hva vil du virkelig?) eller å se inn i framtida (Se halvtår framover. Mens du er i framtida, hvilket råd ville du gi til deg selv som lever i nåtiden?).

Man blir overasket

Sterke spørsmål overasker ofte fokus personen og det blir helt stille. I dette tilfellet må man gi tid for vedkommende å tenke seg om dette og gi svar. Du kommer til å få et ønske om å utfylle tomheten dere fikk pga. taushet. Det kommer til å virke som vedkommende ikke forstod spørsmålet, og du får et ønske om å omformulere det. Motstå dine ønsker. Disse taushets øyeblikkene er utfylt med tankefulle oppdagelsene til fokus personen. Bare hør, ti stille og vent. En av kjennetegn på at du stilte et sterkt spørsmål er kundens tankefullhet før han gir deg svaret.

I noen tilfeller er det feil å vente for at personen gir deg mulighet til å stille et spørsmål. I disse tilfellene må du ”grippe inn uten invitasjon” for å stille et sterkt spørsmål. For eksempel, din kunde begynner å klage igjen på at arbeidssituasjonen hennes er utålelig, og hun er så kraftløs til å endre dette. Du ser at hun kommer på samme gamle sporet av den typiske klagingen hennes, og når hun stopper for å puste, stiller du spørsmål: ”Hva er det som gjør at velger å holde ut?” eller ”Hvilke fordeler får du ut av dette?” eller ”Kan det være annerledes?”.

Dumme spørsmål

Noen ganger er spørsmål spesielt sterke hvis de høres dumt eller åpenbart og enkelt ut. De slipper ubemerket gjennom radaren til fokus personen. Vi er godt trente for å motstå vanskelige angrep – vi øver oss i alle mulige forklaringer og rasjonaliseringer. Et dumt spørsmål eksploderer i en slik situasjon som en bombe. Tenk deg situasjonen: fokus personen forestiller seg en sinnrik konstruksjon som består av et sett av grunner som gir forklaring på hvorfor situasjonen er så komplisert. Han tilføyer dette også med mengde historier om faktorer som begrenser sjansene hans til å lykkes, og samarbeids vanskeligheter med en eller annen person…og midt i dette stiller du spørsmål: ”Hva er det du virkelig ønsker?”. Pang! Du kunne vel teste hennes logiske begrunnelser eller prøve å finne måter å åpne perspektivet på eller bruke en eller annen metode for å gå på overflaten. Men et enkelt dumt spørsmål trenger inn i det vesentlige.

Her er noen andre ”dumme” spørsmål:

  • Hvordan ser ut det du ønsker deg?
  • Hva så?
  • Hva er det som er viktig for deg i dette?
  • Hva mer?
  • Hva har du lært deg?
  • Hva og når skal du gjøre?
  • Hvem må du være?

Noen ganger kan du tenke at spørsmålet er for dumt til å stille. Ikke vær redd, still det og overrask deg selv. Selv om du får svar som forventet, husk: du stiller ikke spørsmål for å høre svaret på det. Du gjør det for at fokus personen hører svaret og lærer noe av dette. La vedkommende høre sannhet, ny oppdagelse eller løgn som han fortsetter å gjenfortelle seg selv.

Ikke så sterke spørsmål

Når man stiller sterke spørsmål er det slik at jo enklere og mer direkte spørsmålet er, jo bedre. Et sammensatt og vanskelig spørsmål får personen til å sette seg inn i essensen, og mens han gjør det, kan han miste retning. Derfor er sterke spørsmål sterke – de trenger inn i kjernen av problemet. Ikke for ingenting sier man: korthet er viddets sjel.

Det er ikke så bra å stille lukkede spørsmål (de spørsmålene man kan svare på med ett ord eller et kort uttrykk). De lager en slags smal tunnel som når et «ja/nei» dødt punkt, eller man ender opp med noe data som ikke gir mulighet for videre undersøkelse. Derfor er det bedre å unngå den typen spørsmål. En annen type lukkede spørsmål er veiledende spørsmål. De underforstår at det eksisterer et riktig svar, og denne konklusjonen er bygget inn i spørsmålet. Det er også ikke et godt valg. I det hele tatt, hvis du som coach, vet svaret på dit eget spørsmålet, ikke still det.

En annen type av svake spørsmål er «Hvorfor» – spørsmål. De inviterer fokus personen til å analysere og forklare. De får vedkommende til å forsvare seg, og det bryter samtalens dynamikk.

Åpne spørsmål

Åpne spørsmål er de som man ikke kan svare på med «ja» eller «nei». Det er den typen spørsmål som du får et langt svar på. Nysgjerrighet starter fra de. De inviterer til å starte egen undersøkelse og oppfordrer til å tenke og reflektere. Enten hjelper de peronen med å gå videre i sine handlinger eller hjelper de ham med å fordype seg i sin opplæring. Her er noen eksempler på åpne spørsmål:

  • Hva ønsker du?
  • Hva så?
  • Hvordan angriper du dette?
  • Hva er ditt første steg?
  • Hva kommer det til å koste deg?
  • Hva er viktig for deg å huske?

Åpne spørmål begynner med: hva, hvordan, hvor, hvem, beskriv. Selvfølgelig må du som coach, prøve å stille mange åpne spørsmål.

Hjemmeoppgave

Jeg foreslår dere å trene litt i kunsten å stille spørsmål. Prøv å holde en 10-minutters samtale med et annet menneske, hvor du bare kan stille åpne spørsmål. Ingen påstander, ingen oppsummeringer, ingen råd eller historier fra din side pluss ingen konklusjoner. Din oppgave er å stille bare åpne spørsmål. Etter det spør vedkommende om tilbakemelding. Hva slags følelser hadde han da det eneste du gjorde, var å stille spørsmål? Etterpå fortell hvordan du følte deg da du var begrenset til kun å stille spørsmål. Hva funket bra for deg? Hva var vanskelig?

Finnes det noen vågehals som vil risikere å dele sine resultater i kommentarer? Jeg vil også høre andre historier om bruk av åpne spørsmål i deres liv. Hvis noen har noe å dele med, gjør det gjerne i kommentarfeltet.

Jeg fortsetter her en serie med artikler om ikkevoldskommunikasjon. Denne artikkelen vil handle om behov. Behov er det som forener oss alle, de er universielle. Våre følelser peker alltid på våre behov. Hvis behovene våre ikke er tilfredstilt, får vi et sett av følelser, og hvis behovene våre er tilfredstilt, får vi et annet sett av følelser. Begge følelseslister kan dere finne i min forrige post.

Min klassifisering inneholder ti store følelsesgrupper. Hvis dere kan foreslå en annen type klassifisering, skriv den gjerne i kommentarer.

1. Spill

  • Engasjement
  • Moro
  • Friskhet
  • Spontanitet
  • Stimulasjon
  • Rytme
  • Variasjon
  • Komfort
  • Letthet
  • Hvile

2. Mening

  • Mål
  • Gjøre en innsats i sitt liv
  • Være i tjeneste til livet
  • Skjønnhet
  • Hemmelighet
  • Helhet
  • Eventyr
  • Utfordring
  • Kreativitet
  • Personlig vekst
  • Opplæring
  • Framgang
  • Fullstendighet

3. Kjærlighet

  • Omsorg
  • Oppvoksing
  • Hengivenhet
  • Fortrolighet
  • Intimitet
  • Berøring
  • Seksuell ekspressivitet

4. Beskyttelse

  • Trygghet
  • Undertrykkelse
  • Bevaring
  • Pålitelighet
  • Fred

5. Klarhet

  • Viten
  • Velinformering (awareness)
  • Forståelse
  • Forsikring
  • Simpelhet
  • Orden
  • Ordenlighet
  • Kompetanse
  • Ferdighet
  • Evne
  • Produktivitet

6. Autonomitet

  • Uavhengighet
  • Frihet
  • Valg
  • Kontroll
  • Makt
  • Autentisitet
  • Helhet

7. Eksistens

  • Mat
  • Vann
  • Lys
  • Luft
  • Rom
  • Varme
  • Bevegelse
  • Hvile
  • Helse
  • Hygiene

8. Rettferdighet

  • Likhet
  • Ærlighet
  • Fordeling (sharing som i “Gud befalte å dele” )
  • Samspill
  • Åpenhet
  • Holde sitt ord
  • Pålitelighet
  • Justis
  • Toleranse
  • Balanse
  • Harmoni
  • Samsvar

9. Empati

  • Forståelse
  • Akseptering
  • Anerkjennelse
  • Takknemlighet
  • Tiltredelse
  • Bli påskjønt
  • Respekt
  • Tiltro
  • Diskusjon
  • Feiring
  • Sorg

10. Forening

  • Tilhørighet
  • Forbindelse
  • Vennskap
  • Kontakt
  • Inkludering (i gruppe)
  • Deltakelse
  • Solidaritet
  • Lojalitet
  • Hjelp
  • Støtte

 

Det eksisterer igjen en stor megde av menneskelige behov som ikke er nevnt over, og jeg har en følelse om at de kan inkluderes i en av de ti kategoriene. Hva tenker du?

Jeg har allerede skrevet om det at mennesker ikke er flinke til å tolke sine egne følelser. Jeg har skrevet om hvordan man ikke bør gjøre, men nå har jeg lyst til å skrive om hvordan man bør gjøre.

Her vil jeg lage et sett av følelser som kan leve i hver og en av oss, men det er den typen følelser vi ikke kan nevne. Først kommer det et sett av følelser vi får når våre behov ikke er tilfredsstilt. I det tilfelle kan vi si: «Jeg er…»:

  • Skuffet
  • Nedstemt
  • Sint
  • Lei meg
  • Trist
  • Bedrøvet
  • Irritert
  • Ergerlig
  • Vred
  • Forarget
  • Gal
  • Rasende
  • Engstelig
  • Skremt
  • Ulykkelig
  • Opprevet
  • Forferdet
  • Flau
  • Urolig
  • Forundret
  • Ensom
  • Fortvilet
  • Sjokkert
  • Rådløs
  • Sorgfull
  • Nedslått
  • Gretten
  • Opphisset
  • Hjelpeløs
  • Vaktsom
  • Sjalu
  • Misunnelig
  • Skeptisk
  • Mistenksom
  • Trøtt
  • Fornærmet
  • Lamslått
  • Likeglad

Også kommer det et sett av følelser vi får, når våre behov er tilfredsstilt:

  • Glad
  • Frisk
  • Lystig
  • Livsglad
  • Begeistret
  • Henrykt
  • Erkjentlig
  • Takknemlig
  • Stolt
  • Tilfreds
  • Rolig
  • Trygg
  • Avslappet
  • Nysgjerrig
  • Overrasket
  • Oppslukt
  • Forbløffet
  • Fascinert
  • Sikker
  • Opprømt
  • Inspirert
  • Rørt
  • Interessert
  • Fornøyd
  • Nysgjerrig
  • Entusiastisk
  • Optimisk
  • Lidenskapelig

Jeg hadde en hypotese om at hvis vi snakker om følelser, så bruker vi bare adverber, men jeg har også funnet adjektiver, verb og substantiver. Jeg oppfordrer dere til å tenke på dette og dele tankene deres i kommentarer.

KommunikasjonsproblemI dag ønsker jeg å dele med dere et instrument som jeg bruker daglig både på jobb og hjemme – Ikkevoldskommunikasjon. Dette er en måte å kommunisere på med dine kollegaer, kunder, barn og alle andre mennesker du møter som er beskrevet i Marshall Rosenberg bok Nonviolent communication som jeg anbefaler varmt. Som med alle andre verktøy er du ikke ferdig utlært nå du er ferdig med boka, så du må regne med flere måneder med praktisk trening for å få virkelig utbytte av dette. Jeg har praktisert i noen år og fortsatt så mener kona at jeg ikke er god nok :).

La meg starte å forklare konseptet helt fra starten. Hvorfor ikkevoldskommunikasjon (IVK)? Det er mye vold i verden, og den trenger ikke å være fysisk, vi har også “passiv” vold. Fysisk vold trenger ikke jeg å forklare, men hva er “passiv” vold? Og hvorfor er den type vold er verre enn fysisk vold? Passiv vold trigger sinne i offeret, som så blir til fysisk vold mot et annet menneske. Et enkelt eksempel kan være om en mester i boksing sier noe grovt til en gateramp neppe vil de slås, men 5 minutter senere vil gate rampen gi et nakkeslag til en mindre gutt på gata. Med andre ord så gir passiv vold grobunn til fysisk vold og kanskje derfor klarer vi ikke å bli kvitt fysisk vold her i verden. Fordi vi ikke adresserer rot årsaken – passiv vold.

Ikkevoldskommunikasjon er ikke en strategi som man kan bruke i dag og legge til side i morgen, men snarere en vane for å se positivt på verden rundt deg og erstatte dine negative tanke som ofte domenerer. Dette er en kommunikasjonsmåte ledet av hjertet. En tilnærming basert på språk og kommunikasjonsferdigheter som lar oss forbli menneskelig selv i krevende situasjoner.

Modellen

Modellen for IVK består av 4 komponenter:

  • Observasjoner
  • Følelser
  • Behov
  • Forespørsler

Først ser vi på hva som egentlig skjer i en gitt situasjon. Hva folk sier og gjør og hvordan deres handlinger beriker eller forarmer vårt eget liv. Nøkkelen her er å kunne uttrykke sine observasjoner uten å evaluere eller legge til egne vurderinger. Du skal helst kun si hva folk gjør som trygger dine reaksjoner.

I neste steg må vi markers våre følelser, når vi observerer disse handlinger. Det kan være at vi er redde, glade, frustrerte eller forbause, osv.

Tredje steg er å utrykke våre egne behov som er koblet sammen med våre følelser som vi har nettopp identifisert.

For eksempel, kan en mor utrykke disse tre komponenter ved å si noe som: “Terje, når jeg ser to skitne sokker under stuebord og tre til bak TV-benken føler jeg meg irritert fordi jeg har behov for orden på rommene som vi bruker felles.

Hun kan følge opp med fjerde og siste komponent og gjøre veldig spesifikk forespørsel: “Kan du ta sokkene inn på rommet ditt eller legge dem i vaskekurven?” Den fjerde komponenten viser hva er det vi vil fra andre som kan berike vårt liv og gjøre den mer behagelig.

Den første delen av IVK er å kunne uttrykke alle 4 komponenter selv verbalt eller på andre måter.

Den andre delen av tilnærmingen er å kunne høre de samme 4 komponenter fra andre. Vi etablerer kontakt med andre mennesker ved å prøve å forstå hva de observerer, føler og hvilke behov de har og hvilke forespørsler som kan berike deres liv de kunne hatt.

Så prosessen ser slik ut:

  • Fortell om konkrete handlinger som du observerer som påvirker din tilstand
  • Hvilke følelser trigges i forbindelse med det du observerer
  • Hvilke behov, verdier og ønsker som følelsene dine avdekker
  • Og be om konkrete handlinger som kan gjøre livet ditt bedre

Observasjon uten evaluering

En av kommunikasjonsformer som truer normal kommunikasjon er moralistiske evalueringer som antar at det er noe galt med de som ikke fungerer i tråd med våre egne verdier. Slike oppfatninger avdekkes av uttrykk som “Det at du er egoist er ditt problem”, “Hun er lat”, “De har forutfattet mening”, “Dett er upasselig”, osv. Anklager, fornærmelser, ydmykelser, merkelapper, kritikk, sammenligninger og diagnoser – alt er varianter av moralistiske evalueringer.

Sofistiske dikter Rumi har engang skrevet: “Et sted langt forbi ideene om riktig og galt ligger et åker. La oss møtes der.”

Når vi driver med moralistiske evalueringer konsentrerer vi oss om det å klassifisere, analysere og definere hvor galt noe er istedenfor å prøve å forstå hav er det vår motpart trenger og ikke får. På denne måten, når en kollega av meg er mer interessert i detaljer blir han “petimeter og tørrpinn” og når det er meg som er mest interessert i detaljer blir han “uorganisert og slurvete”.

Analyser av andre er faktisk en tragisk uttrykk av dine egne behov og verdier. Tragisk fordi uttrykt på den måten forsterker de forsvarsposisjonen og motstand i de som vi bryr oss om. Og selv om de gjør alt i henhold til disse verdier vil de gjøre det først og fremst ut ifra frykt, skam eller skyld fordi de blir enig med din analyse av deres uriktighet. Og dette vil alltid ha konsekvenser.

Klassifisering, sammenligninger og uttrykk av våre følelser i form av krav, tanker om hvem som fortjener hva og fordømmelser av andre hjelper med å spre vold. Når vi kombinerer våre observasjoner med evaluering, oppfatter andre kritikk og motsetter seg aktivt det som er sagt.

Som indisk filosof Krishnamurti sa: “Observasjon uten evaluering er høyest form av menneskelig fornuft.”

Hvordan uttrykke følelser

Vårt ordforråd rettet mot å beskrive andre mennesker er mye større enn antall ord som vi kan bruke for å beskrive vår emosjonelle tilstand. I løpet av hele skolegangen blir vi trent ш det å følge “riktig tankegang” som er definert av den med status og autoritet, nemlig læreren. Ingen trener oss opp i det å uttrykke egne følelser.

Her er noen eksempler som viser at vi ikke kan separere følelser fra tanker eller hvordan andre reagerer eller handler mot oss:

  • Jeg føler at jeg bor sammen med en vegg.
  • Jeg føler at du kan bedre.
  • Jeg føler at dette gir ingen nytte.
  • Jeg føler at jeg blir vurdert hele tiden.
  • Jeg føler meg unyttig.
  • Jeg føler at sjefen min manipulerer meg.
  • Jeg føler at Peter er veldig ansvarlig.
  • Jeg føler meg ikke forstått.
  • Jeg føler at du ikke elsker meg.
  • Jeg føler meg ikke verdsatt av mennesker jeg jobber sammen med.
  • Jeg føler at jeg blir ignorert.

Dessverre så er ingenting av dette uttrykk av følelser selv om alle fraser starter med “jeg føler…”.

Når du skal uttrykke dine følelser hjelper det med å snakke om konkrete emosjoner og ikke om udefinerte eller generelle ting.
“Jeg har gode følelser om dette” kan bety hva som helst: lykke, begeistring, lettelse, osv. Det å bruke ord god og dårlig er vanligvis i veien for å få etablert kontakt med våre egentlige følelser.

Ta ansvar for egne følelser

Andres sine handlinger og omtaler kan stimulere våre følelser, men de er aldri grunn til våre følelser. Om noen sier noe negativt om oss har vi 4 mulige alternativer å reagere på:

  1. skylde på andre
  2. skylde på seg selv
  3. etablere kontakt med egne følelser og behov
  4. etablere kontakt med følelser og behov til motparten

Her er et praktisk eksempel, noen sier til oss “Du er den mest egoistisk person jeg hadde møtt noen gang”. Vår reaksjon:

  1. Du kan ikke si det! Jeg hører alltid på deg Det er du som tenker egoistisk nå.
  2. “Beklager, jeg burde vært mer lydhør i dette tilfelle. (Denne erkjennelsen koster deg dyrt i form av lavere selvtillitt og sender deg samtidig i retning selvskyld, skam og depresjon).
  3. “Når jeg hører deg si at jeg er den mest egoistiske personen som du hadde møt gjør det vondt fordi jeg trenger annerkjennelse av mine anstrengelser rettet mot det å ivareta dine preferanser.
  4. Gjør det vondt for deg fordi du trenger at jeg bruker mere krefter for å ivareta dine preferanser?

Når du kommuniserer prøv å koble dine behov og følelser sammen “Jeg føler…, fordi jeg trenger…”. Om du er krystallklar på hva er det du mangler og uttrykker det klart har du mye større sjanser for å få det. Dessverre, så blir vi ikke lært dette på skolen.

Krav eller anmodning?

Når du formulerer dine anmodninger bruk positive uttrykk. Fortell ikke om hva som ikke skal gjøres, si heller hva er det som skal gjøres. Her er et illustrerende eksempel: “Jeg hadde bedt han om å ikke bruke så mye tid på jobben” to uker senere sier han at han hadde registrert seg på golf-turnering. Istedenfor burde vedkommende bedt mannen hennes å bruke minst en kveld i uka med henne og deres barn.

I tillegg til å bruke positive formuleringer ønsker du å gjøre dine anmodninger i form av konkrete handlinger som du forventer istedenfor abstrakte og tvetydige fraser. Om du greier det klarer du å belyse dine virkelige behov. Når du stopper etter å ha uttrykt dine følelser er det ikke sikkert at vedkommende vet hva er det du egentlig vil. Ofte vet heller ikke du hva du vil at andre skal gjøre.

Våre anmodninger blir møt som krav om folk ikke stoler helt på at du skal ikke beskylde eller straffet om de ikke gjør som du ber om. Og om noen hører krav har de kun 2 valg: rette seg etter eller gjøre opprør. I begge tilfeller leder dette til ingenting godt. Om du skal kunne skylle mellom anmodning og krav som kommer fra noen kan du se hva vedkommende gjør om forespørsel ikke er tilfredsstilt. Om det neste du hører er kritikk eller fordømmelse var dette krav og ikke anmodning.

Her er eksempler på forespørsler som ikke vil lede til noe bra:

  • Jeg ønsker at du skal forstå meg.
  • Jeg vil at du slutter å drikke.
  • Jeg vil at du lar meg være meg.
  • Jeg vil kjenne deg bedre.
  • Jeg ønsker at du lager mat oftere.

Frykt, straff, takknemlighet, ol

Angst er egentlig en fin indikator på at noen av dine behov ikke er møtt. Neste gang du møter angst prøv følgende:

  1. Stopp og ta noen dype åndedrag.
  2. Finn dine tanker som fordømmer andre
  3. Kjenn sine egne behov
  4. Formuler dine følelser og behov som ikke er møtt

Straff fører oss ingen vei. Om du ønsker å forstå hvorfor straff er veldig ineffektiv prøv å besvare disse to spørsmål:

  1. Hva ønsker jeg at motparten gjør som han/hun ikke gjør nå?
  2. Hvilke motiver ønsker jeg vedkommende skal ha når han skal gjøre det jeg vil?

Siste råd går mot hvordan uttrykke takknemlighet. Først hvordan du ikke skal gjøre det:

  • Du har gjort en bra jobb med denne rapporten.
  • Du er veldig forståelsesfull.
  • Det var veldig hyggelig fra din side å tilby meg skyss i går kveld.

Du kan kanskje gjette hvordan du burde formulert deg ved å bruke 4 komponenter av IVK.

Hvordan er du og dine kollegaer til å utrykke dine følelser? Hvordan takler dere konflikter? Tror du IVK kunne hjulpet i disse situasjoner? Del gjerne i kommentarfeltet under.

work-life-balanceI løpet av mine reiser til Moskva legger jeg ofte merke til at dens innbyggere har en annen livsrytme. Det som er mest interessant, er at det er smittsomt, og jeg merker at jeg selv begynner å «komme i høyere gir» mens jeg er i Moskva. En av de 12 prinsippene av «The Agile Manifesto» sier at vi må være i stand til å holde uendelig lenge den arbeidsrytmen vi hadde valgt. Jeg tror ikke at jeg kunne klare å holde Moskva-rytmen uendelig lenge, og observasjonene mine viser at det prinsippet brytes ofte i team og organisasjoner som ikke bare er i Moskva, men i hele verden.

Bærekraftig arbeidsrytme

Men hva handler dette prinsippet om egentlig? Om evige overtidsarbeider? Om 60-timers arbeidsuker? Om arbeid i helg og festdager? Og hva er overtidsarbeid egentlig? Bør vi tolke det som Kent Beck gjør det: «Hver time du ikke vil være på kontoret». Som enhver coach, har jeg flere spørsmål enn svar.

Det er ekstremt mange faktorer som påvirker vår arbeidsrytme:

  • Visjon av produktet og dets roadmap
  • Teamhastighet
  • Hjem/arbeid balanse
  • Gjennomsyktighet i bedriften
  • Selskapets kultur
  • Tillit
  • Multitasking
  • Våre løfter
  • Individuelle egenskaper
  • osv

Inne i teamet kan det være slik at arbeidsrytmen til et teammedlem ikke går i takt med arbeidsrytmen til andre teammeldlemmer. Dette kan påvirke teamets felles arbeidsrytme.

Ideell balanse

La oss anta at vi har en ideell arbeidsplass. Hva betyr dette egentlig? Vi produserer et stort antall av verdifulle funksjoner med tilbørlig kvalitet og vi nyter jobben. I tillegg glemmer vi ikke om helsen vår og driver med en eller annen hobby og opprettholder forhold med venner, familie og nærstående osv. Men kan vi ikke bare ofre en time for å lage en ekstra funksjon?

  • Burde du ta barna med på kino? (de elsker søt popkorn)
  • Eller sende blomster til kona? (hun elsker dem også)
  • Eller burde su spise på en favoritt restaurant istedenfor kveldspizzaen på kontoret?
  • Eller burde du kanskje gå og trene på treningsstudio søndag kveld etter at du hadde ”jobbet litt” på samme dag?
  • Behøver vi egentlig så mange tester? Kanskje er det bedre at QA gjør jobben sin? Jeg skal imens prøve å gjøre det godt igjen med min kone etter at jeg hadde mistet en ny felles kveld.

Problemet er at det bare er oss selv som vet svaret på disse spørsmålene. Det er ingen optimal løsning, og en time der og da spiller egentlig ingen rolle så lenge de tingene ikke hoper seg opp. Derfor vil alle resonnementer om dette temaet komme ut på den som tenker på det. På deg, altså! Det er ditt ansvar å definere den riktige livsbalansen. Og teammedlemmene dine må respektere dine valg. De tøffeste teamene jeg har jobbet i, kan snakke fritt om dette med hverandre. Det skjer veldig ofte at vi trenger et venneråd eller vennespark. Husk at det er deg som kommer til å løse alle konsekvensene knyttet til helse, familie, venner og jobb. Ta ansvar for ditt eget liv!

Råd til ledere

Hvis du er leder som søker konkrete råd, har jeg følgende til deg:

  • Prøv å slette alle sammenhenger mellom timer som medarbeiderne dine hadde brukt på kontoret, og deres produktivitet og arbeidsverdi.
  • Ikke mål antall arbeidstimer. Ingen merker, faste arbeidstimer eller antydninger til 7,5-timers arbeidsdag.
  • Det er bedre å si høyt om dine forventninger om hva medarbeidere egentlig må oppnå.
  • Prøv å fokusere på fullføring av oppgaver og ikke på tilstanden «opptatt hele tiden».
  • Hvis en medarbeider har en formålsløs dag, la ham gå hjem (det gjelder deg også).
  • Hvis du er ekstra produktiv, fortsett å gjøre alt i samme duren. Inspirasjonen er flyktig 🙂 .
  • Be aldri medarbeidere om å jobbe i helg eller festdager. Gjør bare ikke det.
  • Prøv å sette opp et stort og interessant mål som medarbeidere skal strebe etter å nå (istedenfor en uoppnåelig deadline som noen andre hadde bestemt) {har du noen ganger tenkt på hvorfor deadline heter slikt? En død linje. Kanskje er det fordi vi kommer livløse til det?}
  • Planlegg fritiden for medarbeidere. La det være dager når medarbeidere forsettlig ikke gjør sin vanlig jobb. Vi holder Fedex dager, labdager, mellomsprintdager, fredagsakademier osv hos oss i Agile Museum.

Disse rådene funker selv om det ikke er lett å innføre dem i businessen eller å overbevise miljøet ditt om at de er nyttige. Heldigvis har jeg ikke lovet deg om at det skal være lett. Det er den jobben du som leder er betalt for å gjøre.

Hvordan går det for dere med overtid? Med overtids forretningskulturen og livsbalanse? Skriv gjerne i kommentarer.

Jeg blir ofte spurt av mine klienter hvor fort kan man forvente synlige endringer når man jobber med organisasjonstransformasjon. La oss se på skissen under som jeg ofte tegner som svar på dette spørsmålet. Samme logikken gjelder når man har gått på kurs og lært noe nytt.

Vi starter med akser horisontalt har vi tid, og vertikalt kunnskaps adopsjonsnivå. Så ser vi på kurven fra venstre til høyre.
Læringskurve

Steg 1.

Man starter å lære noe nytt, går på kurs, leser en engasjerende bok,  starter med kulturendringer eller større transformasjonsprogram. Herfra går kurven oppover, mennesker liker å lære nye ting, liker mestringsfølelsen og liker å være blant likkesinnede.

Steg 2.

Her er vi ferdig med kurs eller opplæringsprogrammet, og har passert kick-off stadiet til kulturendringsprosjektet, osv. Vi er fulle av optimismen, tror at alle rundt oss deler samme følelse og at alle vil begynne å bruke den nye kunnskapen.

Steg 3.

Her møter vi sannheten. Vi oppdager at de fleste rundt oss gir blaffen i kulturendringsinitiativet, kurset du var på og kunnskappen du fikk. Folk bryr seg ikke, de har sine egne mål, kpi-er og er veldig lite opptatt av enda en bølge med endringer. Når du ser slike reaksjoner begynner din egen optimisme å senke og ofte når vi kommer til nullpunktet stopper det der. Lufta går ut av ballongen, initiativet dør og det skjer ingen endringer. Noen få som vet hvordan beholde momentum fortsetter forbi nullpunket og ender opp i minus.

Steg 4.

Det har blitt verre enn det var før vi startet med endringer! Ja, og verre blir det. Grunnen til det er at selv om du har skjønt alt riktig og begynner å implementere og ta i bruk din nye kunnskap, så må du ødelegge det gamle systemet først. Du kan ikke innføre nye regler, lage nye system, osv før du har blitt kvitt all det gamle. Gamle vaner må læres bort, status quo må utfordres, vi må dyppe våre tær i kaos.

Steg 5.

Nå er alt det gamle borte og tilstanden er en god del verre enn før vi har begynt med alle endringene. Om dere ikke hade kastet håndkle i nullpunktet mellom steg 3 og 4 er sansynligheten stor at dere gjør dette nå. Flere interne vil merke den dårlige tilstanden vi er i og legge skylda på den nye prosessen/ kunnskapen/ kulturen. De vil si at det er det nye som har brakt med seg alt det negative. Veldig få forstår at vi hadde dette hele tiden, og at den nye kunnskapen har kun brakt det til overflaten og gjort alt dette synlig. Her bruker man ofte “shoot the messenger” prinsippen og forlater initiativet (like før man skulle begynne å se resultater).

Steg 6.

Her begynner vi å bygge det nye fundamentet, bruke den nye kunnskapen aktivt og lykkes med det. Ja, det begynner å endelig gå oppover (men den generelle tilstanden er fortsatt dårligere enn det var før vi startet med endringene). Her er det viktig å bruke de gode eksempler som vi begynner å se og gjøre dem mere synlig i organisasjonen. Trekke de frem, promotere og vise til alle.

Steg 7.

Her begynner den nye kunnskapen å virkelig bære frukt. Organisasjonskulturen er endret og begynner å forsterkes fra dag til dag av flere interne følgere. Vi begynner å bruke det intuitivt, uten å tenke, og slik gjør folk flest i organisasjonen.

Hvorfor trenger vi deg?

Noen kunder spør om kurven blir annerledes når de engasjerer en organisasjons coach som meg. De sier at de er villige til å betale om de slipper å ta steg 4,5,6. Man ønsker ikke å dykke ned i det negative, man vil ikke at ting skal bli verre enn de hadde vært. Spesielt når vi kommer til en organisasjon i krise, bunnlinja har vært i rødt i fjor og i år må de vise forbedring. Om man starter med endringene og følger kurven, kan det godt hende at man kommer enda dypere ned i rødt på slutten av året. Da ønsker man gjerne å betale for en coach for å unngå den deleLæringskurve med organisasjons coachn av kurven.

Som dere kanskje mistenker kan ikke jeg gi disse kundene det de øsnker. Jeg kan ikke gi dem en annen kurve for slik er alle endringene. Man må først ødelegge dagens status quo for så å bygge nye rutiner, systemer, kultur, osv. Ved å engasjere en organisasjons coach vil man kanskje forkorte den tiden og man kommer kanskje til å dykke ikke så dypt ned som på egen hånd, men ned skal man uansett. Man får den grønne kurva istedenfor den sorte. og det kommer til å ta tid!

Hvor lenge?

Tiden er avhengig av en hel rekke spørsmål.

Hvor stor organisasjonen er, skal vi innføre endringer i et team eller i en stor organisasjon med flere tusen ansatte på flere kontinenter? Hvor mye bagasje har vi? Hvor store endringene blir det sammenlignet med dagens praksis? Forstår alle hvor viktig det er å få endringene gjennomført? Og mange fler.

Men jeg vet at dere øsnker et konkret svar. Hvor fort kan vi forvente synlige endringer når vi jobber med organisasjonstransformasjon? Jeg kan gi dere erfaringstall og gjerne som et spenn ikke som et absolutt tall.

Selv små endringer i et enkelt team pleier å ta minst 2-3 måneder. I en organisasjon med noen hundre ansatte en viktig kulturendring kan ta alt fra 6 måneder til 1 år. Og større organisasjoner ser på dette som en evig prosess, med synlige endringer etter 1 år og lengre.

Lykke til med deres endringer!

Jeg blir ofte spurt av mine kursdeltagere og ledere jeg jobber med hvor kunne de henvist sine kollegaer om de vil lese mer om ansvar på norsk. Dette tema er veldig aktuelt og vi går gjennom det i detalj på de fleste av mine kurs. Jeg snakker ofte på konferanser om dette men nå, men jeg er på vei fra en kunde i Hong Kong har jeg nåk tid for å belyse hvordan fungerer ansvarsprosessen i hodene våre.

For flere hundre år hadde vi mennesker lært om hvordan vi kan unngå ansvar. Denne prosessen er polert i oss av evolusjon. Det er akkuratt samme prosess for enhver av oss, den er helt automatisk, bygd inn i vår underbevissthet slik at mange merker ikke en gang når dette skjer. La oss studere nærmere hva som skjer i våre hoder i det øyeblikket noe galt skjer. Legg merke til at størrelsen på problemet betyr ingenting. Det kan være at du klarer ikke å finne bilnøklene på morgen aller at du hadde sløset vekk pensjonsfondet til hele nasjonen. Prosessen med ansvarsunngåelse vil være akuratt den samme.

Tenk hva som skjer i ditt eget hode når du har et problem, forstår at du kan være årsaken til det men vil ikke ta ansvar for det. Foreslår at du bruker 2 minutter på å reflektere litt over en slik situasjon. Hva blir du fortalt av din egen hjerne? Hvordan kan du unngå ansvar?

ansvarEn av de første reaksjonene som dukker opp er å ignorere problemet. Her er noen eksempler:

  • Du knuser et glass i kantina, ser deg rundt, forstår at ingen har sett deg gjøre det, og stikker av gårdet.
  • En politikker vil ofte si: “Vi har ikke dette problemet”
  • En programmerer kan si “dette er ikke en feil, funksjonen er beskrevet slik i spesifikasjonen”

Med andre ord om du kan snu ryggen til problemet og late som ingenting har skjedd og andre rundt deg kjøper dette så har du løst problemet og unngått ansvar.

En annen mulig reaksjon er å skylde på andre. Om vi ser på eksemplene over kan man si at glasset var knust av en katt som hoppet på bordet, politikkeren vil klage på opposisjonen, mens programmereren vil legge skylda på arkitekten eller business analytikeren. Legger du skylda på andre unngår du også ansvar.

Hjernen kan by på flere løsninger for å unngå ansvar. Man kan for eksempel finne en fin forklaring og rettferdiggjøre situasjonen. Glasset hadde allerede en sprekk, og bordet den stod på hadde dårlig ben. Jeg trenger ikke å gi dere eksempler når politikkerne rettferdiggjør problemene, det er nok å slå på tv og høre hvilken som helst tale rundt brennende tema. Programmeren sier at koden hvor feilen var funnet er stygg og var dårlig skrevet fra før av, derfor var det ikke mulig å forstå seg på den og dette førte til at man gjorde en feil.

Enda en måte å unngå ansvar på er å føle skam. Man kan si: “Beklager slik vil ikke gjenta seg” og alle rundt deg vil fort glemme det som har skjedd. Mer en det, slik ansvarsunngåelse er almenakseptert i samfunnet vårt. Se hva som skjer i et møterom i et stort selskap hvor alle ledere er samlet for å invistigere en vanskelig situasjon hvor selskapet tapte sin viktigste kunden. Alle sitter og ser ned i bordet, ingen løfter blikket. Den store sjefen ser seg rundt på alle deltagere. Det er så stille at man kan høre hvordan en flue flyr gjennom rommet. Plutselig så står Iversen opp og snakker: “Beklager, dette hadde vart en feil av min avdeling, jeg er veldig lei meg, dette vil ikke skje igjen”. Du kan se hvordan folk puster lettet ut, løfter hodene og skuldre. Sjefen er også blitt mildere og man kan høre fra kollegaer rundt bordet: “Ja-ja /klapp på skulder/, slik skjer alle”.  Tilgivelse ar gitt. Iversen hadde unngått ansvar. Hvorfor unngått? Jo, fordi problemet er fortsatt der. Det har skjedd ingen handling og møtedeltagerne hadde vært delaktige i det å unngå ansvar. Istedenfor skulle man sagt “Iversen du kan sitte ned, vi trenger ikke å finne en å skylde på, vi har et problem og må finne en løsning hva som skal gjøres med det”.

Hjernen din har enda et argument om det ikke er nok med de som er nevt over. Nemlig fortelle at dette var en plikt. Du vil høre fraser som “Jeg måtte gjøre det”, “Om du ville vært meg ville du gjort akuratt det samme”, “Jeg var malt inn i et hjørne”, “Dette var det eneste riktige i den situasjon”, “Jeg hadde ingen andre valg”. Dessverre så er dette ansvarsunngåelse dette også. Valg er et annet tema som jeg vil belyse i et annet bloginnlegg, for oss nå er det viktig å forstå at når en sier at man handlet fordi man må så unngår en ansvar.

Husk at dette er ikke en linjeær modell hvor du først nekter, så skylder på andre så beveger deg oppover. Nei, hjernen din vil analysere situasjonen raskt, velge det som passer best for å unngå ansvar og tilby deg dette som et svar. Kjøper du dette, unngår du ansvar. Sier du nei til forslaget fra ditt underbevissthet får du sjansen til å gjøre noe med problemet.

Du har nettopp lært om ansvarsprosessen selv og jeg oppfordrer deg til å dele denne kunskapen med andre. Du kan laste ned pdf med ansvarsprosessen, skrive det ut og henge opp på møterommene der du jobber og lære kollegaer hva det betyr. Du kan lese mer om temaet på blogen til Christopher Avery som jeg samarbeider med. Han hadde også skrevet en veldig bra bok Teamwork is an individual skill som handler om det å jobbe i team som jeg kan varmt anbefale.

I dag vil jeg dele med dere et konkret instrument som dere kan bruke for å begynne å diskutere tverrfaglighet i deres team, nemlig Stjernekartet.

Det er ganske lett å bygge opp et stjernekart. Det dere trenger er et par timer og et koselig sted hvor hele teamet deres kan gjemme seg med flippover og produkt backlog (alt dette, med unntak av tid, er ikke nødvendig, men ønskelig. Glem også ikke om hvordan man holder møter effektivt). Et bra sted for å lage stjernekartet kan også være rommet hvor dere holder sprint planlegging eller retrospektiv.

Begynn med å lage stjernekartet

Steg 1

StjernekartetGjør produktbacklogen synlig for alle (prosjektor, skjerm eller papir) og begynn brainstorming med et åpningsspørsmål: “Hvilke kompetanser, evner og ferdigheter er nødvendige for å selv kunne lage alle elementer av vår backlog uten involvering av tredjeparter?”

Hvis vi tar webutvikling som et eksempel, kan liste se ut som:

  • xhtml
  • css
  • js
  • php
  • mysql
  • analytikk
  • tester
  • kjennskap til domeneområdet

Steg 2

Tegn en tabell hvor hver rad skal inneholde navnene til alle teammedlemmer, og hver kolonne skal inneholde kjennskap, evner og ferdigheter som akkurat ble funnet. Deretter gi tusjpenner til alle teammedlemmer.

Steg 3

Be alle teammedlemmer om å vurdere sine kjennskap, evner og ferdigheter ifølge hvert punkt ved hjelp av to enkle tegn:

  • stjerne – jeg har utmerket kjennskap til dette området slik at jeg kan lære andre;
  • punktum – jeg har noe kjennskap til dette området, men jeg vil gjerne vite og lære mer om dette;

Da har dere fått et stjernekart!

Analyser stjernekartet

Nå vet vi om våre stjerner og kan begynne med å analysere kartet. Hva bør man legge merke til først, og hvilke spørsmål bør man diskutere?

  1. Vi leter etter kolonner med stjerner som står alene. Det er det vi kaller “bussfaktor” (trikkfaktor for de som bor i Oslo) – hvor mange personer i teamet deres kan bli påkjørt av en buss/ trikken for at prosjektet/selskapet deres stopper helt. En stjerne i en kolonne betyr at bussfaktor er lik en. Hvis jeg hadde visst dette og vært daglig leder i deres selskap så ville jeg sovet ganske dårlig.
  2. Vi leter etter kolonner hvor det bare står punktumer. Disse kolonnene er interessante på grunn av at det er ganske store sjanser å ikke lykkes og produsere et lavkvalitetsprodukt. Derfor, hvis vi bare har punktumer i kolonne “databaser”, så bør vi legge merke til dette og diskutere med teamet det dere kan gjøre for å hindre en uønskelig utvikling av situasjonen. For eksempel kan dere vurdere å innføre ekstern kontroll av koden av en spesialist.
  3. Vi leter etter tomme kolonner. Disse utmerker seg ved at vi mangler kjennskap til dette området helt. Og dette medfører at deres team er avhengig av tredjeparter. Jeg hører allerede at “Vi har nå gjort det vi måtte gjøre, vi venter bare på… (legg til noe som passer)”. Dette skjer i tilfellet teamet glemte om ansvar. Det er veldig leit å se et godt nok team som kom inn i en slik situasjon og kan ikke gå videre.
  4. I hver kollonne vil vi, ideelt sett, ha minst ett stjerne og ett punktum. Det betyr at vi har en person som vil lære seg, og en som kan lære. Perfekt! Disse er kandidatene for parprogrammering eller for det å jobbe litt sammen. En som har satt stjerne og en som har satt punktum i samme kolonne kan gjerne diskutere planer for videreutvikling og opplæring av ”punktum” i denne retningen. Samtaler som foregår rundt stjernekartet, kan også holdes sammen med deres HR avdeling.

I mange team jeg jobber med, eksisterer det et spilleregel om at stjernen ikke har lov til å jobbe selvstendig med oppgaver fra sitt stjerneområde. Det er punktum som skal gjøre hele jobben mens stjerne skal bli en coach. Slikt hever vi nivået på våre punktumer, og slikt viderefører vi kunnskap fra medarbeider til medarbeider inne i selskapet.

Spesielt gjelder denne regelen eksterne stjerner. Hvis vi har involvert en spesialist i databaser til å jobbe i vårt team gjennom et par iterasjoner, så har han ikke lov til å jobbe selvstendig med noen av oppgaver. Det må alltid være et punktum fra vårt team som skal jobbe sammen med stjernen, og det er punktum som skal gjøre hele jobben mens stjernen skal bli en coach. Jeg vet at noen kommer til å skrike: “På denne måten vil kunde betale for at vi lærer opp våre medarbeidere noe som blir urettferdig fordi et par som “punktum-stjerne” vil jobbe mer langsomt enn stjerne alene”. Skrik om dette i kommentarer så tar vi en diskusjon på det :). Dessverre så er det den eneste måten å utvikle deres medarbeidere på og videreføre kunnskap inne i selskapet. Hvis dere har andre forslag som faktisk fungerer, skriv dem gjerne i kommentarer.

Bruk av stjernekartet

Stjernekartet kan brukes:

  • under sprintplanlegging (hvor smart er det å ta mange historier som er kompliserte i databasen inn i sprinten, hvis det bare er punktumer i teamet på dette område?)
  • under utarbeidelse av utviklingsprogram til medarbeidere (enten av HR eller linjeledelse): aktuelle spørsmål kan være “Hvilke punktumer vil du videreutvikle i år?”, “Vil du kanskje ta et kurs i dette temaet?” osv.
  • daglig for å forstå hvem du skal jobbe i par med de neste 2-3 timene
  • regelmessig (en gang i halvt år) under retrospektiver for å forstå i hvilken retning kunnskapet til teamet utvikles
  • foreslå ditt eget alternativ i kommentarer 🙂

Et spørsmål for dere som hjemmeoppgave: “Når teamet estimerer, hvem sin vurdering skal vi velge som svar? Stjerne sin elle punktum sitt?”. Du kan gjerne svare i kommentarfeltet under.