work-life-balanceI løpet av mine reiser til Moskva legger jeg ofte merke til at dens innbyggere har en annen livsrytme. Det som er mest interessant, er at det er smittsomt, og jeg merker at jeg selv begynner å «komme i høyere gir» mens jeg er i Moskva. En av de 12 prinsippene av «The Agile Manifesto» sier at vi må være i stand til å holde uendelig lenge den arbeidsrytmen vi hadde valgt. Jeg tror ikke at jeg kunne klare å holde Moskva-rytmen uendelig lenge, og observasjonene mine viser at det prinsippet brytes ofte i team og organisasjoner som ikke bare er i Moskva, men i hele verden.

Bærekraftig arbeidsrytme

Men hva handler dette prinsippet om egentlig? Om evige overtidsarbeider? Om 60-timers arbeidsuker? Om arbeid i helg og festdager? Og hva er overtidsarbeid egentlig? Bør vi tolke det som Kent Beck gjør det: «Hver time du ikke vil være på kontoret». Som enhver coach, har jeg flere spørsmål enn svar.

Det er ekstremt mange faktorer som påvirker vår arbeidsrytme:

  • Visjon av produktet og dets roadmap
  • Teamhastighet
  • Hjem/arbeid balanse
  • Gjennomsyktighet i bedriften
  • Selskapets kultur
  • Tillit
  • Multitasking
  • Våre løfter
  • Individuelle egenskaper
  • osv

Inne i teamet kan det være slik at arbeidsrytmen til et teammedlem ikke går i takt med arbeidsrytmen til andre teammeldlemmer. Dette kan påvirke teamets felles arbeidsrytme.

Ideell balanse

La oss anta at vi har en ideell arbeidsplass. Hva betyr dette egentlig? Vi produserer et stort antall av verdifulle funksjoner med tilbørlig kvalitet og vi nyter jobben. I tillegg glemmer vi ikke om helsen vår og driver med en eller annen hobby og opprettholder forhold med venner, familie og nærstående osv. Men kan vi ikke bare ofre en time for å lage en ekstra funksjon?

  • Burde du ta barna med på kino? (de elsker søt popkorn)
  • Eller sende blomster til kona? (hun elsker dem også)
  • Eller burde su spise på en favoritt restaurant istedenfor kveldspizzaen på kontoret?
  • Eller burde du kanskje gå og trene på treningsstudio søndag kveld etter at du hadde ”jobbet litt” på samme dag?
  • Behøver vi egentlig så mange tester? Kanskje er det bedre at QA gjør jobben sin? Jeg skal imens prøve å gjøre det godt igjen med min kone etter at jeg hadde mistet en ny felles kveld.

Problemet er at det bare er oss selv som vet svaret på disse spørsmålene. Det er ingen optimal løsning, og en time der og da spiller egentlig ingen rolle så lenge de tingene ikke hoper seg opp. Derfor vil alle resonnementer om dette temaet komme ut på den som tenker på det. På deg, altså! Det er ditt ansvar å definere den riktige livsbalansen. Og teammedlemmene dine må respektere dine valg. De tøffeste teamene jeg har jobbet i, kan snakke fritt om dette med hverandre. Det skjer veldig ofte at vi trenger et venneråd eller vennespark. Husk at det er deg som kommer til å løse alle konsekvensene knyttet til helse, familie, venner og jobb. Ta ansvar for ditt eget liv!

Råd til ledere

Hvis du er leder som søker konkrete råd, har jeg følgende til deg:

  • Prøv å slette alle sammenhenger mellom timer som medarbeiderne dine hadde brukt på kontoret, og deres produktivitet og arbeidsverdi.
  • Ikke mål antall arbeidstimer. Ingen merker, faste arbeidstimer eller antydninger til 7,5-timers arbeidsdag.
  • Det er bedre å si høyt om dine forventninger om hva medarbeidere egentlig må oppnå.
  • Prøv å fokusere på fullføring av oppgaver og ikke på tilstanden «opptatt hele tiden».
  • Hvis en medarbeider har en formålsløs dag, la ham gå hjem (det gjelder deg også).
  • Hvis du er ekstra produktiv, fortsett å gjøre alt i samme duren. Inspirasjonen er flyktig 🙂 .
  • Be aldri medarbeidere om å jobbe i helg eller festdager. Gjør bare ikke det.
  • Prøv å sette opp et stort og interessant mål som medarbeidere skal strebe etter å nå (istedenfor en uoppnåelig deadline som noen andre hadde bestemt) {har du noen ganger tenkt på hvorfor deadline heter slikt? En død linje. Kanskje er det fordi vi kommer livløse til det?}
  • Planlegg fritiden for medarbeidere. La det være dager når medarbeidere forsettlig ikke gjør sin vanlig jobb. Vi holder Fedex dager, labdager, mellomsprintdager, fredagsakademier osv hos oss i Agile Museum.

Disse rådene funker selv om det ikke er lett å innføre dem i businessen eller å overbevise miljøet ditt om at de er nyttige. Heldigvis har jeg ikke lovet deg om at det skal være lett. Det er den jobben du som leder er betalt for å gjøre.

Hvordan går det for dere med overtid? Med overtids forretningskulturen og livsbalanse? Skriv gjerne i kommentarer.

Når vi jobber med våre egne produktideer og på våre produktutviklingskurs hadde vi ofte fått tilbakemeldinger at de to instrumentene som vi bruker nemlig Business Model Canvas (til Alex Osterwalder) og Lean Canvas (til Ash Maurya), er ikke så selvforklarende visuelt, at det er vanskelig å forstå hvordan forskjellige blokkene er koblet sammen og at det er også problematisk å jobbe med målinger. Det største utfordringen var også at det var to instrumenter og ikke en som vi anbefalte å bruke i oppstartsfasen.

Basert på alle disse tilbakemeldingene hade vi tatt på oss oppgaven å se på disse to instrumentene med en kritisk blikk for å se om vi kan lage noe enklere, mer visuelt og måling-vennlig som kunne brukes for å analysere ide til en mulig business.

Så snart vi har begynt å se på begge kanvasene så kom flere og flere spørsmål: Om business canvas er tenkt som et instrument for en eksisterende business, hvorfor må vi stoppe å tenke om de aktuelle problemstillingene når de først er skissert på et kanvas? Hvor viktig er det å ha “unfair advantage” i Lean canvas? Hvor viktig er det med “key activities”, når alle disse aktiviteter kommer til å kreve ressurser og dermed vil komme med uansett når vi ser på våre kostnader (Cost structure)?

Forenkle det vi har

Når vi fant svar til disse spørsmål skjønte vi fort at kanvasen kan bli mye enklere og inneholde mindre byggeklosser. Vi tenkte at vi kan kutte vekk det som ikke bringer verdi i en oppstartsfase når vi analyserer ideer. For eksempel, om du har unfair advantage, så gjør du ingenting med det, om du ikke har, så klarer du heller ikke å finne opp en bare fordi du må. Vi bestemte å slå sammen flere felt og droppe de felt som vi kan leve uten i starten, og simplifisere drastisk! Etterpå, gikk vi løs på målinger (metrics) og kommet frem til tanken at i oppstarten når vi jobber med en ide, så vil alt vi plasserer på kanvas være en hypotese/antagelse som må sjekkes i virkelig liv med potensielle kunder basert på eksperimenter, og skal vi teste alt, så må vi nok også ha målinger rundt hver hypotese. Sagt og gjort, for hver felt med hypoteser hadde vi lagt til et tilsvarende felt for målinger, slik at ved å se på disse så kan du avgjøre om du går i riktig retning basert på tallene du får. Denne endringen styrket tankegangen at for hver hypotese du har så burde du finne en måte å måle effekten på. Og om du ikke klarer det så spørres det om du i det hele tatt burde gjennomføre et slikt eksperiment.

Etter å kutte ned til beinet og kaste alt som vi tenkte vi kunne leve uten begynte vi å sy sammen det vi hadde igjen. Målet var å organisere alle felt logisk og selvforklarende!

Business dartsDa hadde vi følgende business hypoteser om vår ide:

  • problemer til potensielle kunder
  • løsninger til disse
  • potensielle kunder
  • salgskanaler
  • kostnadsstrukturen
  • inntekter
  • målinger

 

Business darts

Hva skal man starte med? Hva kommer først? Svaret er: dette er avhengig av… Noen har allerede en løsning og prøver å finne salg, noen andre sitter på en sterk salgskanal, mens andre har eksisterende kundebase. Husk at alt dette når satt i system er også hypoteser. Det at man har en sterk salgskanal gir ingen garantier at du kan selge hva som helst, og selv om du tror at kundene har et problem er det ikke sikkert at akuratt disse kundene har dem.

Nøkkelen her er selvfølgelig målinger: hvor mange potensielle kunder vi snakker med må bekrefte at de faktisk har problemet vi beskriver? Hvor mange må bekrefte at løsningen vi tilbyr blir tilfredstillende? Hvordan teste salgskanalen? Svarene får vi om vi greier å finne en måte å måle dette på for å teste hele syklusen: kunde-problem-løsning-slagskanal… Hm.. syklus… Uansett hva du starter med i denne syklusen må alle spørsmål ha svar. Bingo!

Da skjønte vi at det hele kan visualises som et ring (se bilde).

Da hadde vi plassert de 4 viktige elementer i et ring med tilsvarende felt for målinger. Midten av ringen er dedikert til alt som har med penger å gjøre, altså inntekter og kostnader.

Plutselig så det ut som en darts skive, da var også problem med navnet løst: Business darts.

Praktisk bruk

Du skal bruke Business darts når du skal evaluere en eller flere business ideer, altså i en veldig tidlig fase. Ut fra erfaring anbefaler vi å jobbe iterativt med dartsen. Du starter med henge opp en post-it lapp inn i en (hvilken som helst og basert på hva du faktisk har) av feltene i hovedringen: kunde-problem-løsning-slagskanal. For eksempel om du starter med å plassere en hypotese i kunde-felt, så skal neste steg være å finne hva slags problem disse har, så går du til feltet løsning og så salgskanal. Du må lukke ringen før du går løs på neste kundesegment. Prøv å begrense deg til max 3 sykluser. Du tar top 3 problemer, top 3 løsninger, osv. Så snart du får på plass første skissen, så gjelder det “get out of the building” altså pell deg vekk fra arbeidsplassen og ut i felt hvor du skal teste dine hypoteser på virkelige potensielle kunder.

Håper at dere finner Business darts nyttig!

Vi har testet ut konseptet hos flere kunder og kan rapportere at dartsen er blitt populær og brukes aktivt i flere verdensledende banker og finansinstitusjoner.

Tar gjerne imot deres tanker, kommentar og kritikk i kommentarfeltet under.
Creative Commons License
Business-darts canvas by Unusual Concepts is licensed under a Creative Commons Attribution 3.0 Unported License.